Эффективность работы персонала

В последнее время для процедуры оценки продуктивности работы сотрудников была расширена сфера применения – она стала применяться не только для топ-менеджеров. Оценка ключевых показателей эффективности (KPI работников) перестала быть отличительной чертой зарубежных компаний, примеры из практики можно найти в разных отраслях и для самых разных категорий сотрудников от маркетологов и бизнес-аналитиков , до финансистов и экономистов.

Как правило, системы мотивации, основанные на KPI, измеряют ключевые показатели эффективности (KPI работников), поскольку они основаны на SMART-критериях. Поэтому такие системы мотивации удобны для применения к работникам, занятым в центрах прибыли, где есть объективные, а главное – измеримые критерии: объемы продаж, финансовые ключевые показатели эффективности деятельности (KPI работников), сроки и пр., – и работа, основанная на SMART-целях и задачах, имеет конкретный результат. Однако не все виды работ могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач и тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании, – «клерков»: секретаря, оператора call-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству, бухгалтера, кадровика и т.п.? Эти работники (бэк-офис) выполняют рутинные функции, и, в отличие от труда менеджеров, работу «клерков» трудно оценивать. Как оценить качественную сторону работы этой категории персонала?

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — на что следует обращать внимание?

В данном случае необходимо оценивать исполнение функций. В значительной степени это лишь качественная оценка, а, как известно, качественная оценка представляет собой экспертную оценку. Предложенная в статье методика помогает оценивать труд именно с этой стороны.

Каждый руководитель ценит в своих работниках способность выполнять работу быстро и качественно. И сокрушается, когда эти требования не выполняются. Нередко ему приходится мириться с этим и уповать на то, что он когда-нибудь найдет сотрудника получше, но и с новым работником все повторяется. Почему так происходит? Для ответа на этот вопрос углубимся в природу рассматриваемых параметров и их соотношение.

Что такое «скорость работы»? Из физики нам известно, что скорость – это отношение объема работы ко времени ее выполнения. А значит, руководитель оценивает своего работника по трем параметрам: объем работы, время ее выполнения и качество работы.

Таким образом, любую деятельность можно оценивать по трем ключевым показателям эффективности (KPI работников), назовем их «триадой эффективности» (см. приложение):

  1. Количество работы – норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т.п.
  2. Качество работы – соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т.п.
  3. Срок выполнения работы – соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение, превышение сроков и пр.

Причем, каждый руководитель может для себя решить, какую работу он оценивает:

  • число операций по должностной функции (например, функция юриста – подготовка договоров, а количество договоров – это число операций в данной функции);
  • объем функций сверх норматива, который определен должностной инструкцией (например, юрист по нормативу должен обрабатывать не менее 100 договоров ежемесячно);
  • решение дополнительных задач, поручений руководителя сверх должностных функций (проекты, разовые задачи и пр.).

Однако не так-то просто «примирить» скорость работы и качество. Действительно, можно убедиться, что легко реализовать только любые два параметра «триады» и трудно сделать так, чтобы все задачи были выполнены в срок, качественно и в нужном объеме. Такую систему сложно сбалансировать – и в этом ответственность руководителя.

Чаще всего работа выполняется качественно и в срок, но, возможно, это будет не весь объем работы. Нередко сотруднику удается выполнить все задания, но либо со снижением качества некоторых из них, либо с нарушением сроков.

А про ожидания досрочного выполнения всех задач при сохранении превосходного качества начальству можно и вовсе забыть. Мало того, руководители привыкли видеть в способности работника выполнять повышенный объем задач досрочно и с превосходным качеством признаки его недостаточной загруженности, а не одаренности. Не этим ли обусловлен современный кадровый тренд «поиска талантов»? Мечта работодателей о так называемых талантах – это мечта о работниках, которые способны устойчиво выполнять три этих критерия в полном объеме. Согласитесь, их не так-то много.

Что снижает точность современных методов оценки. Скачайте книгу «Бизнес-симуляции для ассесмент-центров»

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны быть с разным весом. Кроме того, все ключевые показатели эффективности (KPI работников) могут иметь свой вес в системе (см. табл. 1), который определяет руководитель, исходя из актуальных задач, особенностей труда и пр., выделяя тем самым то, что важнее всего. Например, для отдела подбора важны сроки, а для бухгалтерии – качество.

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из ключевых показателей эффективности (KPI работников) и его веса:

35% х 3 + 40% х 4 + 25% х 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,9 (при максимуме – 4 балла)
или
35% х 75% + 40% х 100% + 25% х 25% = 26,25% + 40% + 6,25% = 72,5%

Второй вариант расчета итогового балла этой методики приведен в приложении.

Стоит повториться: естественно, такие оценки грешат субъективизмом. Если объем работы можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество (при отсутствии специализированных измерений, например, числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — что повышает объективность методики?

Во-первых, оценочные критерии формулируются особым образом. Это сделано неслучайно: по истечении месяца руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены, и сколько дел сотрудник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» сотрудника.

Во-вторых, объективность методики повышает практика ее применения. Более чем десятилетний опыт использования методики показывает, что эффективность высока в том случае, когда ее заполняют и руководитель, и сам работник. Затем они обсуждают полученные результаты, и это имеет важный смысл:

  • работник лучше помнит свои задачи, а руководитель может что-то забыть, перепутать, ведь у него несколько подчиненных;
  • руководитель имеет свой взгляд на вопросы качества, работнику же свойственно прощать себе мелкие «грехи»;
  • руководитель часто склонен считать нарушение сроков низким качеством работы, путая эти понятия, а сотрудник может гордиться качественным выполнением работы, пренебрегая при этом ценностью соблюдения сроков или объема.

В-третьих, в силу указанных эффектов обе стороны стремятся к достижению договоренности, что, как сформулировали сатирики, является «продуктом непротивления сторон». Поскольку основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (см. табл. 2), то именно это обстоятельство делает методику ценной, т.к. договоренность приводит к справедливости, а это важнее, чем точность измерений, и мотивирует сильнее, чем математически точный и порой обезличенный учет баллов.

В-четвертых, объективность методики повышается в силу «эффекта масштаба» в случае применения ее во всех подразделениях компании. Данный эффект дает возможность сравнивать результат с объективными данными, а это еще один мощный критерий верификации и источник коррекции результатов. Так, вышестоящий руководитель, получив полную картину оценок по компании (совокупность оценок результативности менеджеров, занятых в центрах прибыли, и оценок эффективности работников центров затрат компании), может сравнить ее с финансовыми и другими объективными ключевыми показателями эффективности сотрудника (KPI работников) эффективности организации в целом. Может получиться, что общая оценка всех работников по методике «Триада эффективности» окажется завышенной по сравнению с объективными ключевыми показателями эффективности (KPI работников) организации. Тогда работодатель вправе своей властью ввести коррекцию при выплате премий.

Из таблицы 2 видно, что у сотрудника Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У других работников эффективность снизилась.

Обратите внимание: выполнение даже 50% плана может быть вознаграждено, тем более что одновременно три ключевых показателя эффективности (KPI работников)»триады» трудновыполнимы, и высокими могут быть два из трех за счет ресурса третьего. В связи с этим любое число менее 50% – тоже определенное достижение.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) — системное применение метода

Метод может применяться каскадно (когда вышестоящие работники оценивают нижестоящих), в масштабах всей организации и независимо от того, есть у работников «объективные ключевые показатели эффективности (KPI работников))» или нет. Каскадное применение метода придает оценке системность и дополнительную объективность, особенно когда речь идет о начислении премий.

По теме: Оценка персонала на бизнес-симуляциях. Edutainment-форматы для обучения и оценки сотрудников. Простота и скорость

А если к тому же метод применяется в течение долгого времени, то он приобретает целый ряд полезных свойств. Рассмотрим их.

  1. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных. Достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий начальник получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя и его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле управления.

Так, на рисунке видно, что подчиненные руководителя отдела 1 обладают разными умениями (это наглядно показывают «мини-диаграммы»): инженер работает медленно, но качественно, специалист – быстро, но недостаточно качественно. Вышестоящий руководитель оценивает работу начальника, а значит, и всего отдела 1 так: подразделение решает большой объем задач со средним качеством и с некоторым нарушением сроков. А общий анализ работы всего отдела показывает, что у руководителя есть дополнительный объем задач – помимо тех, что решают его подчиненные, и это может говорить о проблемах с делегированием. К тому же деятельность начальника каким-то образом «ухудшает» качество работы инженера и «замедляет» труд специалиста. В итоге сроки и качество работы отдела – не выше среднего. Руководителю начальника отдела 1, пожалуй, стоит задуматься о его эффективности как управленца.

Руководитель отдела 2 работает быстро, но выдает «на-гора» меньше дел, чем его подчиненный. Ведущий специалист медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот начальник берет на себя те задачи, которые можно решить быстро, при этом и качество его работы не назовешь низким. Очевидно, что здесь все в порядке с делегированием, качеством работы и соблюдением сроков, а значит, и с ответственностью.

  1. Анализ динамики производительности во времени. Можно видеть, растет ли эффективность работника в ходе испытательного срока или снижается с годами. Наиболее наглядную картину создает сопоставление динамики оценок эффективности с другими факторами. Так, кроме приведенного в таблице 2 сопоставления уровня эффективности с периодом отпуска, можно увидеть признаки наступающего «выгорания», которые особенно заметны на фоне неизменной мотивации, падение или рост эффективности, связанные со сменой руководства, влияние корпоративных новостей на производительность труда работников или подразделений и т.д.
  2. Анализ стиля работы отдельного сотрудника: сопоставление разных параметров «триады» покажет зоны его эффективности и неэффективности. Например, один работает всегда быстро, но недостаточно качественно, а другой – быстро и качественно решает только часть задач. Из этого рождаются рекомендации по использованию работников: первого следует поставить на участок, где нужна скорость, а в отношении второго еще следует понять его мотивацию и интересы к решению конкретных задач.
  3. Сопоставление оценок работников позволяет судить об их полезности для организации, а сравнение оценок глав подразделений – составлять рейтинг отделов и руководителей. Так, по итогам года можно рассчитывать средние или суммарные годовые оценки и определять, кто более результативен, а кто менее и вследствие каких факторов: кто самый «быстрый» работник, кто самый «тщательный», кто при этом выполняет большее число задач. При этом содержание труда и принадлежность работника тому или иному подразделению не играют роли.

Итак, несмотря на явную субъективность метода «Триада эффективности», его полезные свойства очевидны:

  • метод применим ко всем должностям, независимо от того, руководящие они или исполнительские;
  • оценки эффективности работников можно накапливать и сравнивать;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений, следить за наступлением «выгорания», делать выводы об их сильных и слабых сторонах;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (Lotus Notes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать дополнением или общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, ключевые показатели эффективности (KPI работников), привести их данные к единому представлению.

А главное – это не очередной «точный инструмент», а способ опосредовать диалог руководителя с подчиненным по вопросу вознаграждения. Ведь ничто так не снижает мотивацию работника, как отсутствие признания и понимания путей развития. В таком диалоге работник может понять, чем его шеф недоволен, и на что он обращает внимание. Другими словами, метод наделяет мотивацию очень важным управленческим эффектом – обратной связью подчиненному о его работе.

Ключевые показатели эффективности (KPI работников) следует рассчитывать для диагностики

Автор публикации

не в сети 3 часа

  • Менеджер по продажам
  • Логист
  • Рекрутер
  • Главные критерии оценки результата работы сотрудника
  • Важно помнить
  • Каждый сотрудник должен приносить компании определенную пользу. Это аксиома. Наиболее достоверным показателем пользы является результат работы сотрудника.

    Какие же основные критерии и методы оценки деятельности сотрудников в организации? Как понять, показал ли сотрудник высокие результаты в работе, или же он просто выполнил свои стандартные обязанности, чтобы получить оклад?

    Результат деятельности руководителя

    Каждый руководитель, в том числе и собственник, является ключевым сотрудником компании. И прежде чем проводить оценку эффективности и результатов деятельности сотрудников, руководитель должен спросить себя: “Что является результатом работы меня, как сотрудника? “За какой конечный результат компания мне платит?”

    Многие считают, что результат деятельности руководителя — это процветающая компания с хорошим доходом, но такое размытое определение не содержит конкретных критериев оценки результатов его деятельности как сотрудника. Что означает “процветающая”, какой доход считать “хорошим”? По правде говоря, денежные показатели имеют слабое отношение к результатам деятельности. Онлайн программа по созданию команды и системы

    Конечно, все зависит от специфики бизнеса, но, как правило, работу собственника можно оценить по следующим показателям:

    1. Разработанные продукты компании.
    2. Прописанная стратегия развития компании.
    3. Прописанная маркетинговая стратегия.
    4. Прописанная PR-стратегия.
    5. Прописанная HR-стратегия.

    Результаты деятельности сотрудников (РДС)

    Когда руководитель и собственник осознали результаты своей деятельности, можно переходить к следующему шагу. Необходимо оценить результаты деятельности каждого сотрудника в организации в зависимости от занимаемой должности. Проще всего — устроить опрос всех сотрудников на предмет понимания своего РДС. Начинать лучше с ключевых должностей и топов, постепенно подбираясь к рядовым сотрудникам.

    Опрос будет состоять из одного простого вопроса: “Какой результат ты приносишь компании?” Ответы на него могут как повеселить, так и огорчить руководителя. Может оказаться, что люди, которых Вы взяли на работу для того, чтобы они приносили конкретные результаты, в искреннем заблуждении занимаются чем-то другим, или мыслят процессами. И это нужно как-то изменить.

    Но прежде чем это делать, сформулируйте, какие результаты Вы ожидаете от своих людей.

    Какие результаты должны приносить сотрудники на разных должностях?

    1. Менеджер по продажам

      Неправильный РДС. Заключенные договора, лояльные клиенты, количество проведенных встреч.

      Правильный РДС. Заключенные и оплаченные договора. Доход, полученный от продаж. Это может быть маржинальная, операционная или даже чистая прибыль, в зависимости от функционала, которым наделен продажник.

    2. Логист (зав. складом)

      Неправильный РДС. Отправлять товары, следить за наличием товара, наводить порядок на складе.

      Правильный РДС. Вовремя отправленный и качественно упакованный товар.

    3. Рекрутер (HR-менеджер)

      Неправильный РДС. Скорость подбора персонала, закрытие вакансий, количество нанятых сотрудников.

      Правильный РДС. Нанятые в соответствии с требовании сотрудники, прошедшие испытательный срок с отличным результатом.

    В рамках одной статьи мы не можем описать результаты деятельности сотрудников по всем существующим должностям. Но усвоив главные критерии, Вы сможете разработать свои методы оценки деятельности сотрудников.

    Главные критерии оценки результата работы сотрудника

    РДС описывает не процесс выполнения работы, а ее конечный итог.

    Промежуточные задачи на пути к результату подробно прописываются в KPI сотрудника. РДС, как правило, можно описать одним предложением, которое описывает завершенное действие. Например, РДС маркетолога — количество привлеченных качественных лидов по постоянно уменьшающейся цене.

    РДС должен быть измерим в конкретных величинах.

    Для этого у руководителя должно быть отчетливое понимание того, как и в каких величинах измерять результаты для разных позиций. Если для какого-то показателя нельзя сформулировать количественную меру, значит этот показатель не подходит для измерения результата. Например, РДС логиста измеряется в количестве вовремя отправленных единиц товара.

    Сотрудник должен иметь возможность влиять на РДС.

    Когда руководитель говорит менеджеру по продажам, что его результат измеряется в чистой прибыли компании — это некорректная постановка РДС. Этот показатель зависит от многих людей и факторов. Невозможность повлиять на свой результат сильно демотивирует сотрудника. Примером правильной привязки РДС к функционалу сотрудника может послужить разрешение продажнику давать клиенту скидку, согласованную с руководителем (не ниже нулевой цены). Чем меньше скидка, с которой продан товар, тем больший бонус получает сотрудник.

    Каждый сотрудник должен знать свой РДС.

    РДС может быть идеально прописан в правилах компании для каждой позиции, но это еще не означает, что сотрудники о нем знают. Лучше проговорить РДС с каждым сотрудником лично, чем надеяться, что все поймут его по умолчанию.

    Каждый сотрудник должен быть согласным со своим РДС.

    Менеджер по продажам может делать сколько угодно звонков в день, но если он не приносит прибыли, то его работа не результативна. Если при этом продажник продолжает считать, что результат его деятельность это количество звонков, то руководителю необходимо приложить больше усилий, чтобы донести ему важность принесенных компании денег. В случае категорического несогласия сотрудника со своим РДС, руководитель имеет полное право заменить его на более сознательного.

    Важно помнить!

    Результат деятельности сотрудника — это показатель, который нужно подбирать индивидуально под специфику компании и функционал сотрудника. РДС продажника в компании, занимающейся мелкооптовой торговлей, будет заключаться в сумме дохода, которую он принес. РДС продажника в компании, работающей с крупными холдингами на тендерной основе, может измеряться в количестве заключенных договоров.

    Сотрудники, которые не нацелены на конкретный результат, эффективны в своей работе менее чем на треть. Напротив, знание и достижение своих результатов способствует развитию сотрудников в компании. Поэтому, скажите своим сотрудникам, каких результатов ждете от них. Прививайте им мышление в формате нацеленности на результат, так как именно за это Вы им платите! Успешного Бизнеса!

    Полезно? Поделитесь с друзьями или коллегами:

    Статья рассказывает, как проводится оценка эффективности работы персонала, разъясняет важные нюансы.

    Что это такое

    Оценки эффективности работы персонала нужны для того, чтобы понять, насколько хорошо работают сотрудники, достигают ли они поставленной цели. Сотрудник компании может вовремя приходить на работу, соблюдать перечисленные в должностной инструкции требования, но так и не выполнить задачу.

    Рассмотрим пример. Петрова А.С. работает менеджером по продажам компании «Печатный двор». Девушка приезжает на работу вовремя, регулярно делает звонки клиентам фирмы, постоянно занимается поиском новых клиентов, но продажи падают. Фирма не получает ту прибыль, которую могла бы заработать, если бы менеджер по продажам работал более эффективно.

    Поэтому требуется анализ эффективности персонала. Нужно понять, имеет ли смысл оставлять на фирме такого менеджера и продолжать выплачивать заработную плату.

    Итак, оценка эффективности работы персонала – это комплекс мер, которые помогут понять, насколько результативно сотрудник исполняет свои обязанности. Проводиться оценка может на любом этапе.

    Сотрудника могут оценивать на собеседовании, испытательном сроке и на протяжении трудовой деятельности.

    3 направления оценки:

    • анализ личностных качеств;
    • оценка профессиональных способностей;
    • выяснение, способен ли специалист работать на результат.

    Перед тем как повышать работающего сотрудника, не помешает выяснить, хорошо ли он работает на самом деле.

    Цели применения

    Анализ работы проводится для того, чтобы выяснить:

    • правильно ли распределены обязанности между сотрудниками;
    • достигают ли работники поставленной цели;
    • окупаются ли затраты на производство;
    • какой вклад вносит каждый сотрудник в работу фирмы;
    • какие затраты уходят на каждого подчиненного;
    • как заставить персонал работать более эффективно;
    • какую прибыль может принести компании каждый из работников;
    • стоит ли вкладывать деньги в обучение и повышение квалификации специалистов.

    Грамотная проверка персонала организации поможет фирме работать более эффективно. Директор будет знать, на что способны его сотрудники, имеет ли смысл сохранить или поменять команду.

    Кого оценивают

    Показатели для всех сотрудников разные. Нельзя одинаково оценивать работу администратора и менеджера по продажам. Каждый работник отвечает за свой участок, а начальник отдела несет ответственность за эффективность подразделения.

    Начальники подразделений

    Работа предприятия зависит от того, смогут ли начальники подразделений грамотно организовать свою работу. Человек, который занимает лидирующие позиции в компании, должен хорошо разбираться в людях. Также руководителю требуются коммуникабельность и умение контактировать с разными людьми.

    Начальник должен хорошо знать специфику производственной деятельности, иначе он не сможет грамотно руководить персоналом. Без знания законов не получится вести бизнес. Если нарушать закон, контролирующие структуры «замучают» проверками, выпишут штрафы, поэтому руководитель должен хорошо знать его нормы.

    Важно! Начальник должен разбираться в тонкостях работы предприятия и полностью знать специфику производства, чтобы принимать правильные решения.

    Для бизнеса важен результат, поэтому будет оцениваться, смог ли начальник наладить работу отдела и распределить обязанности между сотрудниками. Эффективность работы отдела во многом зависит от его руководителя.

    Сотрудники

    Работа предприятия зависит от того, насколько эффективно трудится каждый специалист. Оценка эффективности труда персонала включает 3 направления:

    • может ли сотрудник выполнить поставленную перед ним задачу;
    • качественно ли человек выполняет свою работу;
    • сколько на самом деле стоит платить сотруднику.

    В результате делается вывод о том, имеет ли смысл оставлять специалиста на работе. Важно понять, насколько эффективно трудится специалист, оправдывает ли он затраты компании.

    Оцениваются профессионализм работника и то, насколько хорошо он умеет применять на практике свои знания.

    Менеджер по продажам – «кормилец» фирмы. От эффективности его работы зависит прибыль предприятия.

    3 показателя для анализа работы:

    • рост прибыли фирмы;
    • увеличение количества продаж;
    • состояние дебиторской задолженности.

    Выясняется, насколько хорошо привлекаются новые клиенты, являются ли они платежеспособными. Для этого анализируется состояние дебиторской задолженности. Анализ нужен, чтобы понять, полностью ли были оплачены работы и услуги.

    Умение общаться с людьми, устойчивость к стрессовым факторам – этими качествами должен обладать хороший сейлз-менеджер.

    Кроме того, хороший продажник должен уметь не только общаться, но и переубеждать, ведь главная задача – продажа услуг фирмы.

    Способы оценки

    Для анализа работы используются современные способы. Обязательно принимается в расчет направление работы предприятия.

    3 основные направления анализа следующие.

    1. Письменные характеристики, выданные начальниками отделов. Их мнение учитывается, ведь именно они знают работу своих подчиненных.
    2. Профессионализм. Оценивается, насколько быстро и профессионально сотрудник справляется с поставленными перед ним задачами.
    3. Способность решать проблемы самостоятельно.

    Для выяснения результативности человека используется круговая оценка, при которой учитывается мнение коллег, начальника отдела и руководителя.

    Как проводится анализ

    Оценивая сотрудника, следует использовать несколько показателей. Кадры решают все: если персонал работает эффективно, предприятие получает хорошую прибыль.

    4 основные этапа оценки:

    • выяснить, насколько эффективно работал сотрудник;
    • определить, с какими сложностями стакивался работник при выполнении обязанностей;
    • понять, какие человек имеет сильные и слабые стороны;
    • сделать вывод, как удобнее работать сотруднику – в команде или обособленно.

    По результатам делается вывод о том, какие меры необходимы, чтобы улучшить работу специалиста.

    3 популярных варианта кадровых перестановок:

    • перевод в другой отдел или структурное подразделение;
    • повышение в должности;
    • увольнение.

    Окончательное решение остается за руководителем.

    Факторы, которые учитываются при анализе

    К работе сотрудников необходимо проявить дифференцированный подход. Например, легко вычислить производительность труда рабочего на производстве. Можно точно узнать, какое количество продукции он изготавливает за рабочую смену.

    Сложнее оценить производительность специалиста по рекламе. Разработка слоганов и рекламных кампаний занимает время, а результат достигается не сразу. Поэтому используются различные показатели.

    6 направлений анализа эффективности персонала:

    • учитывать возраст и пол;
    • определить, насколько сложные задачи способен решить сотрудник;
    • оценить условия трудовой деятельности;
    • понять, насколько психологически легко трудиться в коллективе;
    • учесть финансовое состояние предприятия;
    • посмотреть, какова текучесть кадров.

    Чтобы сделать точное определение эффективности трудовой деятельности, перечисленные факторы необходимо принимать в расчет.

    Параметры анализа

    Алгоритм анализа зависит от целей определения. Нужно проводить серьезную оценку работы сотрудников, если планируется изменить размер заработной платы или провести кадровые перестановки.

    По-разному оценивается работа рядовых сотрудников и топ-менеджеров.

    4 направления исследования работы аппарата управления:

    • насколько хорошо работает подчиненное подразделение;
    • увеличивается ли прибыль;
    • выполняется ли план работ;
    • правильно ли используются потенциал сотрудников и трудовые ресурсы.

    Над рядовыми рабочими деятельность ведется иначе. Важно, чтобы сотрудник обладал стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, работоспособностью. Также есть дополнительные требования для каждой специальности.

    Сопоставляются все параметры, учитывается вклад каждого специалиста в развитие фирмы.

    Результаты тестирования

    Мониторинг проводится по балльной системе. Кто из сотрудников наберет больше баллов, у того более эффективная работа.

    5 показателей работы руководителей:

    • скорость смены сотрудников;
    • соотношение затрат на покупку средств производства, оборудования и прибыли, получаемой в результате их эксплуатации;
    • влияние рекламы на рост продаж;
    • время простоя;
    • количество бракованной продукции.

    Для рядовых работников оценка ведется проще. Нужно узнать, способен ли человек достигнуть поставленного перед ним результата. Например, может ли менеджер убедительно рассказать об услугах компании, чтобы нашлись желающие сделать заказ.

    Пример тестирования

    Покажем на практике, как производится исследование работы, например, типографии «Печатный Двор». Организация занимается производством и продажей полиграфической продукции.

    2 направления исследования:

    • узнать, насколько быстро и качественно трудятся производственные рабочие;
    • выяснить эффективность работы отдела продаж.

    Рабочие могут получить следующие результаты:

    • 4 балла за выполнение норм выработки;
    • 4 балла – скорость выполнения заданий;
    • 4 балла – эффективность труда за полгода, поставленный план был почти полностью выполнен.

    Оценка показывает, что рядовые служащие соответствуют своей должности.

    Посмотрим, эффективно ли работает сейлз-менеджер.

    1. 4 балла – эффективность работы. Продажи растут, но не дотягивают до плановых показателей.
    2. 5 баллов – работа с клиентской базой. Менеджер наращивает базу клиентов, поддерживает контакты со старыми покупателями.
    3. 3 балла – состояние дебиторской задолженности. Не все контрагенты вовремя производят оплату. В результате продолжается рост дебиторской задолженности полиграфии «Печатный Двор».

    Результаты показывают, что специалист по продажам работает неплохо, но мог бы делать это лучше.

    Порядок проведения исследования закрепляется локальным актом.

    Положение о проведении исследования

    Чтобы правильно проводить мониторинг, разрабатывается положение. В нем указывается, какие параметры использовать для исследований, устанавливается набор требований к различным категориям служащих.

    Положение должно соответствовать трудовому законодательству, учитывать права и обязанности работников.

    Ст. 22 Трудового кодекса дает право руководителям тестировать работу сотрудников, чтобы выяснить, хорошо ли они исполняют обязанности. По результатам принимается решение об обучении или переобучении специалистов.

    Обязанности для трудящихся установила ст. 21 ТК РФ. Служащие должны исполнять свои обязанности качественно, соблюдать правила, установленные в компании. Также специалисты должны заниматься повышением своей квалификации.

    Когда составляется положение, учитываются требования, утвержденные внутренними актами.

    Чтобы повышать производительность труда, необходимо систематически проверять работу персонала.

    Устанавливаются различные сроки исследования. Можно тестировать сотрудников каждые полгода, один раз в год или проводить внеплановые тестирования.

    Рассмотрим пример. Из компании «Транспортная экспедиция» увольняется начальник отдела логистики, в котором трудятся 6 специалистов. Три из них работают на среднем уровне, а остальные показывают хорошие профессиональные качества и вполне способны занять вакантную должность. Тестирование позволит сделать вывод о том, кто из специалистов может занять руководящую позицию.

    Как составить положение

    Документ должен содержать общие принципы исследования, параметры оценки, время проведения исследования, порядок обжалования. К приложению прикладывается бланк с результатами тестирования. Также необходимо составить решение комиссии, указать в нем результаты мониторинга.

    Документ должен быть составлен согласно требованиям, закрепленным в ТК РФ. Соблюдать требования, установленные положением, обязаны как работники, так и руководители.

    Резюме

    1. Руководитель должен знать, насколько хорошо исполняют обязанности сотрудники фирмы, для чего и проводится оценка.
    2. Тестируются знания, умения, профессионализм персонала.
    3. Используется балльная система.
    4. По результатам тестирования принимается решение о необходимости проведения кадровых перестановок и других изменений в работе предприятия.

    Оценка эффективности обучения персонала

    Чем диктуется необходимость обучения персонала

    Особенно актуально обучение для производств, считающихся потенциально опасными. Здесь малейшее отклонение от технологии может стать причиной техногенной аварии. Задействованные в этой отрасли сотрудники должны проявлять компетентность в вопросах технического устройства механизмов, пожарной безопасности и так далее. Они должны владеть полным комплексом сведений об охране труда и технике личной безопасности.

    Кроме того, производственные технологии не стоят на месте. Они развиваются и становятся все более сложными. Это требует от работников глобальных знаний по управлению инновационным оборудованием.

    Кроме того, обучение преследует несколько целей:

    1. Стремление занять более высокую должность. Допускается последующее совмещение должностей.
    2. Стремление глубже овладеть профессией.
    3. Стремление работодателя быть законопослушным. Существует категория программ и курсов, изучение которых является обязательным на производстве. Данный вид обучения подконтролен надзорным органам. В частности, Ростехнадзор достаточно строго относится к этому вопросу. Неисполнение его распоряжений чревато крупными штрафами для руководителя предприятия.

    Даже самые квалифицированные сотрудники иногда попросту не успевают за постоянно развивающимися и углубляющимися требованиями рынка. Достаточно часто молодые специалисты, демонстрирующие хорошие знания в процессе обучения на производстве оказываются недостаточно компетентными. Предлагаемые программы для обучения помогут «не отставать» персоналу.

    Зачем нужна оценка эффективности обучения персонала

    Каждый работодатель должен вкладывать средства предприятия на обучение персонала. Экономическая эффективность подобных инвестиций с лихвой окупается, если обучение было качественным.

    У работодателя появляется возможность сформировать команду, состоящую из профессионалов, готовую к выполнению задачи любой сложности. Управленческое решение по поводу распределения обязанностей становится более обоснованным и мотивируемым.

    Затраты работодателя включают в себя:

    • приобретение программ;
    • создание условий для их изучения;
    • последующую оценку качества полученных знаний персоналом.

    Экономическая отдача от обучения становится тем более полной, чем более объективной является картина оценки обучения.

    От трудового потенциала зависит, будет ли развиваться бизнес дальше, каковы его профессиональные горизонты, и будет ли вообще будущее у предприятия. Эффективность обучения персонала определяется также степенью увеличения эффективности работы сотрудника после прохождения курсов или изучения программ.

    То есть, работодатель может определить целесообразность обучения по тому, насколько практически оно выгодно и применимо вообще при решении производственных задач.

    Критерии результативности обучения

    Наиболее объективным способом оценки эффективности обучения и наличия экономической отдачи от него считается метод экспертных оценок. Решающее мнение здесь отводится эксперту. Для этого собирается предварительная информация, которая позволит измерить уровень эффективности обучения.

    С ее помощью эксперт выявит, насколько повысилась компетентность персонала и, главное, как конкретно это отражается на результативности производства. Эффективное обучение должно улучшить финансовые показатели производства, в противном случае затраты на него будут не оправданными.

    К критериям результативности относится:

    1. Объем знаний и умений, приобретенных работником. Чтобы оценить этот параметр, применяется форма отчетности по прошедшему обучению. Она дает возможность увидеть уровень развитости и углубления базовых знаний, связанных с профессией.
    2. Эффективность предлагаемых профильных инноваций и рацпредложений. На основе приобретенных умений и новых сведений по профессии работник предлагает инновационные решения, направленные на оптимизацию своей работы или всего предприятия. Эксперт рассматривает их и делает выводы.
    3. Эффективность работы каждого конкретного работника после обучения. Эксперт анализирует рост производительности, увеличение объема вырабатываемой продукции, повышение уровня продаж на том участке производства, за который отвечает работник, прошедший обучение.
    4. Удовлетворение руководства. По истечении месяца руководителю предлагается заполнить анкету с профильными вопросами, в результате которых эксперт сделает вывод по уровню удовлетворенности.

    Кроме того, эксперт анализирует уровень сокращения временных и финансовых затрат.

    Таким образом, оценка эффективности обучения персонала — это надежный вариант выяснения целесообразности и эффективности проведения обучения.

    Как оценить эффективность обучения персонала

    Самый объективный показатель — результативность труда после обучения.

    Наряду с этим, на современном производстве применяются следующие критерии:

    • Общественно-социологические. К ним относится анкетирование и интервьюирование.
    • Статистические. Математический анализ полученных данных также позволит увидеть целесообразность проведенного обучения. Простейшая математическая формула — S = (P * C) — Q — максимально объективно отражает картину состояния производства после обучения (S — экономический эффект, P — прирост продукции за определенную единицу времени; C — цена единицы произведенной продукции за данный промежуток времени; Q — затраты на обучение).
    • Оценочные. Сотруднику, прошедшему обучение, могут предложить выполнить контрольное задание, которое является итоговым тестом. По сути, это своеобразный экзамен на предмет усвоения новых сведений.

    Для руководителя обучение персонала — это хороший способ освоить новую продукцию или минимизировать издержки производства. Нельзя внедрить новые станки в цеху, если предварительно сотрудники не прошли обучение работы на данном оборудовании. Поэтому эффективность обучения персонала является жизненно важным фактором для работодателя.

    Влияние результатов обучения может благотворно сказаться на работе всего предприятия. Благодаря ему улучшается микроклимат организации и вырабатывается мотивация персонала.

    В качестве оценки эксперты используют также показатели, полученные после прохождения обучения:

    • роста прибыли;
    • освоения новых сегментов рынка;
    • уровень оптимизации продаж;
    • улучшение качества выпускаемой продукции;
    • минимизации брака.

    Оценка эффективности обучения персонала на предприятии проводится также на основе отзывов клиентов и потребителей. Часто после прохождения обучения отзывы становятся более положительными, а жалобы на качество продукции или уровень обслуживания существенно сокращаются.

    Текучесть кадров — это также хороший способ проверить, насколько эффективным было обучение. Если команда сформирована из профессионалов, ставших более компетентными и хорошо владеющими навыками работы, в коллективе сокращается «текучка» и уменьшается число производственных конфликтов.

    Формирование эффективной команды — это конечная цель каждого работодателя.

    Источник: материалы сайта delatdelo.com

    Как провести оценку качества обучения персонала

    Ступень 1 Реакция. Измеряется первичная реакция на программу обучения, так называемый «фидбэк» или обратная связь: интерес, полезность и качество материала, оценивается тренер и его навыки, сложность или доступность подачи материала, организация обучающего мероприятия.

    Применяемые инструменты: Анкеты, Интервью, Фокус-группы.

    Ступень 2 Усвоение. Измеряется степень усвоения новых знаний/навыков участниками, а также, каким образом они планируют применять приобретенные навыки на рабочем месте.

    Применяемые инструменты: Экзамен, Тесты на усвоение материала, Тесты на проверку практических навыков, Составление плана, Обучение других сотрудников.

    Ступень 3 Поведение. Измеряется, каким образом изменилось общее поведение участников, и в какой мере участники тренинга используют новые знания и навыки на рабочих местах.

    Применяемые инструменты: Контрольный чек-лист оценки изменения рабочего поведения (обзор работы, проверка планов действия – разрабатывается по принципу оценки 3600), KPI, Сбалансированная счетная карта.

    Ступень 4 Результаты. Измеряется, в какой степени были достигнуты поставленные цели, а также каким образом изменение в поведении влияет на организацию в целом, то есть определяются и анализируются изменения в бизнес-показателях организации. Результаты должны оцениваться на протяжении хотя бы трех месяцев после окончания тренинга для того, чтобы можно было увидеть отложенные эффекты.

    Применяемые инструменты: KPI (показатели должны быть выбраны до начала обучающей программы)

    Стоит отметить, что при использовании всех уровней модели, процесс оценки эффекта обучения становится очень трудоемким и затратным, и не всегда целесообразным с точки зрения стоимости. Четвертый уровень наиболее сложен для анализа, поскольку требуется отследить динамику бизнес-показателей организации (увеличение производительности, увеличение продаж, улучшение качества и т.п.). В 1975году Киркпатрик издал книгу «Оценка тренинговых программ» (Evaluating Training Programs), где он описал применение модели в новых реалиях и не только для оценки результатов обучения персонала, но и для процесса управления изменениями в организации. Кроме того, было предложено использовать модель в обратном порядке, начиная с четвертого уровня к первому, то есть сначала должны быть определены ожидаемые результаты, выбраны методы и ключевые показатели — в таком случае конечная оценка будет менее субъективна.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *