Кадровая служба организации

1.2 Роль и место кадровой службы в системе управления организации

В целях стабильной работы организации, планирования ее развития очень важным является долгосрочное планирование работы кадровой службы фирмы. В большинстве компаний отделы кадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием численности сотрудников в организации. Их главная задача – добиться, чтобы на предприятии или в организации было столько сотрудников, сколько должно быть в соответствии со штатным расписанием. Но сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий.

Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом подразделении.

Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.

В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров. В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.

Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов. Нужно отметить, что кадровая служба является частью общей организационной структуры организации и должна полностью соответствовать концепции ее функционирования.

Персонал организации – это объект кадровой работы.

Субъект кадровой работы – относительно самостоятельное в своих действиях лицо или орган, которому предоставлено право или вменено в обязанность решать вопросы, связанные с реализацией задач кадровой политики. В качестве субъекта кадровой политики организации выступают его органы управления (совет директоров, наблюдательный совет, дирекция и т.д.), отдельные службы и подразделения организации (кадровые службы, отделы кадров).

Цель кадровой службы – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .

Задачи кадровой службы можно сформулировать следующим образом:

  • безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области;

  • соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений законов о труде и профессиональных союзах, ТК РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами по этому вопросу;

  • подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

  • рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

  • формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

  • подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

  • разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий.

На рисунке 4 показано роль и место кадровой политики в политике организации .

Политика формирования структуры управления и производственной структуры организации

Политика обеспечения научно-технической информацией

Рис.4. Место и роль управлением кадровой службой в политике организации

Как видно из рисунка 4, кадровая служба тесно связана с таким направлениями деятельности организации, как финансы и экономика, организационное проектирование, социальная поддержка работников, информационное обеспечение деятельности организации. Политика предприятия в целом – это те сферы деятельности, на которых оно сосредотачивает свои усилия для решения стоящих перед организацией задач. Кадровая служба является одной из перспективных сфер управления, поскольку она предполагает последовательное и планомерное решение задач по развитию персонала.

Конкретные принципы работы кадровой службы зависят от основных направлений кадровой политики. В таблице 1 , дана характеристика важнейших функций кадровой службы.

Таблица 1

Характеристика важнейших функций кадровой службы организации

Основные направления

Принцип

Характеристика принципа

1. Управление персоналом организации

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей

Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка кадров

Соответствия

Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Профессиональной компетенции

Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности

Практических достижений

Необходим практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)

Индивидуальности

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям

Конкурсности

Отбор кандидатов производится на конкурсной основе

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности

Конкурсности

Конкурсный отбор кандидатов

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Индивидуализация подготовки

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Проверка делом

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Соответствие должности

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.д.

4. Оценка и аттестация персонала

Отбор показателей оценки

Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту

Оценка квалификации

Пригодность, определение уровня знаний, необходимого для выполнения данного вида деятельности

Оценка осуществления заданий

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала

Повышение квалификации

Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самовыражение

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Саморазвитие

Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда

Соответствие оплаты труда объему и сложности выполняемой работы

Эффективная система оплаты труда

Равномерное сочетание стимулов и санкций

Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Мотивация

Победительные факторы, влияющие на повышении эффективности труда

Таким образом, как следует из таблицы 1, функции кадровой службы отражают наиболее важные, сущностные требования к основным направлениям кадровой работы.

Таким образом, кадровая служба рассматривается как один из элементов по эффективному управлению персоналом. Кадровая служба имеет тесную связь со стратегией и целями развития организации и сосредотачивает усилия на разработке системы эффективного управления персоналом, как в краткосрочном, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Она тесно увязана с другими видами политики организации (экономической, социальной, организационной, научно-технической и т.д.), их дополняет и интегрирована в общую политику организации.

Кадровая служба обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Вчера, читая один из ресурсов по управлению персоналом, нашел интересную дискуссию, она снова о наболевшем — о роли HR в жизни компании. Заголовок звучал уж совсем громко — нужен или не нужен вообще, ну или как-то так.

О ситуации в HR я уже как-то писал, можно посмотреть , но тема, наверное, действительно важная, так как возникает всё снова и снова под разными углами. Иногда HR занимаются каким-то самобичеванием, но чаще обвинением кого-то другого в сложившейся ситуации, то их не видят, то их не слышат, то им не дают делать что-то грандиозное или гипер важное или просто не дают деньги на HR проекты. А после этого плача, найдя еще несколько таких же обиженных, идут дальше делать или не делать что-то в своих компаниях.

Повторял и буду повторять, что HR такая же важная функция как продажи, закупки, финансы. Просто очень часто она занята не функциями важными для компании или бизнеса, а иллюзией полезности. При этом она может быть занята 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, люди могут валиться с ног, но это никому не нужно. Это как в анекдоте про бензопилу, которую для эффекта надо было еще и включить. Самого наличия HR службы уже мало – важно, что она делает для компании и как.

HR давайте остановимся и разорвём замкнутый круг. Бесполезные, бесцельные действия не приближают компанию к цели, и ни в коем случае не способствуют повышению роли HR в конкретной компании, а следовательно и повышению роли функции HR вообще. В условиях ограниченности ресурсов неработающей функцией не хвалятся, ёё наоборот стесняются и пытаются оптимизировать, иногда на нет. Помните в кризис, некоторые компании полностью отказались от HR функции. Такие сейчас условия ведения бизнеса. А если разговоры о второй волне кризиса подтвердятся. Готовы к этому HR?

Итак, поговорим сегодня об HR, а если быть точнее, то о роли HR в компании. Сразу оговорюсь, что под HR в этой статье я буду понимать функцию HR в компании, не важно как она многочисленна, а может быть вообще представлена одним человеком. Всё это не имеет никакого значения. Я хочу остановиться на тех функциях, которые HR служба, по-моему мнению, может делать всегда, вне зависимости от положения звёзд на небе, от «звёздности» HR и количества проведенных им презентаций и размера его заработной платы.

Мне кажется, что выполняя эти функции, и выполняя их честно и с пользой для компании, HR служба снимет все вопросы о целесообразности и эффективности HR службы в отдельно взятой компании. А эффективно работающая HR служба в компании — это еще один кирпичик в авторитет функции как таковой.

Итак, вот этот рекомендуемый набор функций:

— поиск и найм персонала;

— адаптация персонала;

— мотивация персонала;

— оценка персонала;

— обучение и развитие;

— организация, нормирование, эффективность труда;

— управление численностью и структурой компании;

— работа с кадровым резервом и талантами;

— климат в компании;

— внутренний PR и обратная связь;

— условия труда и эргономика;

— корпоративная культура;

— кадровое делопроизводство;

— работа с увольняющимися;

— передовой опыт в HR и смежных отраслях;

— имидж организации.

Вот как будто всё. Страшно. Как всё это успеть? Об этом в самом конце. Будет ли это востребовано? Обязательно, если вы внимательно просмотрите эти функции, то увидите, что в любой компании они могут быть востребованы, разница будет в глубине охвата.

И еще несколько моментов, перед тем как мы пойдём дальше. Этот набор абсолютно уникальный, нет, не в том плане, что я его придумал, ни в коем случае. Он уникальный, потому что никакая другая служба в компании ни одну из этих функций выполнять не будет, да и не должна. Все перечисленные функции именно функции HR. Порядок функций абсолютно произвольный – не нужно искать в таком порядке какой-то тайный смысл, его нет. Какие-то из функций можно будет объединить, но я намеренно дробил их достаточно мелко, чтобы показать весь набор и чтобы вы могли подумать о каждой из них.

А сейчас давайте пройдемся по каждой из функций. Каждая из функций требует серьезного к себе отношения и достойна отдельной статьи, а некоторые и ни одной. Но мы пройдёмся по ним очень кратко, в нескольких словах.

Поиск и найм персонала. Некоторые HR занимаются поиском и наймом всё время, буквально. Они с такой тщательностью подбирают персонал, что на всё остальное время не остаётся. Поиск длится месяцами, на некоторые позиции годами и что, а ничего. Так как остальные функции хромают или вовсе заброшены, то персонал, который уже работает в компании, начинает на это реагировать, иногда уходом из компании. А значит искать приходится заново. А кроме того, если компания не занимается своим персоналом, то ей всё труднее находить новых сотрудников, кто же пойдёт в компанию, которая не уделяет внимание своему персоналу. Замкнутый круг, но по-моему эту трудность компании создают сами себе. Я отношусь к найму как всего лишь к одной из функций HR. И еще один совет — четко понимайте, на какую позицию вы ищете, если ценность позиции для компании не высока, то возможно ограничиться искренним желанием кандидата работать в компании.

Адаптация персонала. Функция дополняет предыдущую. Без правильной адаптации компания рискует тем, что новый сотрудник так и не включится в работу, или включится не так как от него ожидали, а иногда может и вовсе покинуть компанию. Введите сотрудника в компанию, объясните все необходимые моменты, познакомьте его с наставником или куратором. Адаптация это еще и испытательный срок, т.е. тот период, когда и у сотрудника и у компании есть период удостовериться в правильности выбора. Компания просто обязана испытать сотрудника в настоящем деле за этот период. Иногда лучшее решение расстаться, пока любовь не перешла в ненависть. И это кстати еще одно важное решение, которое может быть принято в период адаптации. Но для этого адаптацией нужно заниматься.

Мотивация персонала. Очень важная, но не всегда любимая функция HR. Многие из них готовы передать ёё куда угодно в финансы, в бухгалтерию. Только бы самим ею не заниматься. И надо сказать, что часто HR не берут эту функцию или не просят себе. То ли сказывается, что большинство HR директоров выходцы из рекрутинга и обучения и к деньгам (смысле зарплатам) рука их не прикаснётся, пусть другие. Но и напрасно отсутствие функции мотивация делает HR службу не полноценной. Возможно, чуть резко, но я в этом уверен на 200%. Не понимание и не работа с цифрами фонда оплаты труда делает HR ущербными по отношению к другим службам компании. HR сами лишают себя возможности управлять расходами на оплату труда, очень важной частью в расходах любой компании. Для тех, кто об этом задумывается или кто уже занимается основных правил несколько:

— мотивируйте то, что нужно компании;

— привязывайте мотивацию к результатам компании;

— чем ближе к результату, тем выше должно быть вознаграждение;

— поощряйте наиболее отличившихся;

— не платите незаработанное или любой ценой.

Оценка персонала. Важная функция. Делает отношения между компанией и сотрудником честными. Оценивайте то, что нужно компании – навыки, квалификацию, компетенции, результаты труда. Не важно, что оценивают другие. И еще очень важно – у оценки должна быть цель и значит должны быть какие-то заранее оговоренные последствия. Поэтому важно не только оценивать, но и делать что-то по ёё итогам. Также уверен, что оценка должна быть регулярной для возможности мониторинга прогресса.

Обучение и развитие. По мнению некоторых HR одна из самых важных функций наряду с рекрутингом. Но, по-моему, всё намного проще, обучение и развитие — важная функция HR, но одна из многих. Чтобы обучение и развитие были полезны для компаний соблюдайте 2 важных момента:

— четко понимайте для чего и кого вы учите и каких результатов ожидаете;

— «продайте» обучение своему персоналу, т.е. донесите цель и ожидаемые результаты до персонала, которому эти знания использовать.

Но и само собой разумеется, что обучайте и развивайте только нужным для компании навыкам, нужных сотрудников и в тот момент времени, когда это действительно необходимо.

Организация, нормирование, эффективность труда. Еще одна функция – сирота в HR. Не спешат HR ёё подхватывать и с ней работать. Вероятно для выходцев из рекрутинга и обучения это просто неподъёмный груз. Но это очень важно, делая это, HR заставят замолчать своих «доброжелателей». Уделяя внимание правильной организации труда, можно добиться повышения производительности, можно отказаться от лишних процессов и лишних рабочих рук. То же самое касается и нормирования, но соблюдайте разумную достаточность. Также очень важно, чтобы HR занимались эффективностью, т.е. контролем получения нужных компании результатов в единицу времени, изучением всех факторов которые на это влияют, необходимо устранять узкие места. Кроме того, контроль эффективности это очень современная тенденция в управлении, и сделает саму HR службу очень современной.

Управление численностью и структурой компании. Я думаю понятно, что в условиях ограниченных ресурсов уже не модно гнаться за количеством работающих. Контроль за численностью еще одна функция, которую HR не торопятся исполнять или к которой их не допускают. Здесь может помочь очень простое правило – каждая новая единица должна «окупиться», т.е. принести понятную, расчетную пользу для компании, иначе ёё не вводить. Вторая часть этой функции – контроль за стройностью организации, за дублированием функций, надстраиванием не нужных уровней и структур. Особое внимание за количеством руководителей в компании. О количестве руководителей в компании я уже тоже писал. Если компании это не нужно, то HR может выполнять эту функцию более мягко, контролируя наименование подразделений, должностей и соблюдая хотя бы формальное организационное единство.

Работа с кадровым резервом и талантами. Очень важная функция HR. О ней так много сказано и написано, что пожалуй нет необходимости что-то комментировать. Задача минимум этот резерв иметь и знать свои таланты «в лицо». Полноценная функция -постоянно работать с этим резервом и держать его наготове. Но если компания работает с резервом, но регулярно на все ключевые должности берёт кандидатов со стороны, то эффективность этого резерва от цикла к циклу будет стремиться к нулю.

Климат в компании. Если по названию не понятно, то немного поясню. Общими словами климат это то, что чувствуют работника каждый день, приходя на работу, и уходя с работы. Можно ходить как в тюрьму и отбывать рабочее время, а можно приходить с удовольствием и делать что-то на пользу компании, не забывая и себя. Что может HR? Очень много. Ограждать работников от глупых и не нужных ритуалов, стараться не злоупотреблять репрессивными методами, защищать работников от руководителей-самодуров и т.п. Этого для здорового климата уже немало.

Внутренний PR и обратная связь. Как бы некоторым HR и не было это противно или некогда, но персонал компании нуждается всё время в коммуникации, он должен знать, куда компания идёт и почему, как дела у компании, правда или нет последняя информация в интернете и прочее и прочее. В тоже время компания тоже хочет донести до сотрудников много важной информации. Как видим процесс обмена информацией обоюдный. В успешных компаний это есть и классно работает. Так что нужно найти время между рекрутингом и обучением и «поговорить» с персоналом. Кроме того, HR постоянно нужно держать руку на пульсе, чем живёт компания. Поэтому у любого сотрудника должна быть возможность сказать об этом компании в лице HR, помимо тех опросов, которые проводит компания.

Условия труда и эргономика. Непопулярная функция у HR, так как предполагает, что она несёт большие расходы. Если компания к этому не готова, то как минимум HR должно заботить в каких условиях работает персонал и сделать всё возможное, чтобы их улучшить или ликвидировать реальную опасность. Одно важное замечание – имею ли я в виду под этим функцию охраны труда. Нет, не имею. Охрана труда довольно специфическая функция и я думаю ёю лучше заниматься в другом подразделении компании, но это лично моё мнение.

Корпоративная культура. Кто-то подумает, что это о праздниках. Разочарую и скажу, что праздники я имею в виду в последнюю очередь. Мне не нравиться мнение, что проведение праздников чуть ли не основная функция HR, в свободное время между рекрутингом и обучением. Поддержание культуры организации под требования основателей или собственников, за счет ритуалов, церемоний, соответствующих духу компании и рынку дресс-коду и много другое. Вот в чёмдля меня корпоративная культура. Мне кажется очень важным замечанием и я согласен со многими экспертами, что HR строят соответствующую корпоративную культуру в соответствии с запросами основателей, но ни в коем случае не определяют или задают ёё с нуля. Хватит HR и своих задач.

Кадровое делопроизводство. Надеюсь эту функцию практически невозможно трактовать как-то по-другому. Но, тем не менее, буквально несколько слов. Эта функция, наверное, самая регламентированная — всё понятно формы, сроки и т.п. Но работая в этой функции с умом, а также имея соответствующее программное обеспечение можно превратить эту формальную функцию в кладезь ценной информации о персонале и завязать на неё многие другие HR функции и получить отличный инструмент – единую базу персонала компании.

Работа с увольняющимися. Об этой функции HR часто забывают. Так как в очень многих компаниях сотрудник, который собрался увольняться, тут же становиться предателем, изгоем и т.п.. А с предателем какой разговор – вали, вали поскорее. Компании цивилизованные, успешные такой глупости себе не позволяют. Во-первых, с большой долей вероятности сотрудника, который собрался увольняться, можно сохранить в компании. Во-вторых, сотрудник, который собрался увольняться может стать источником ценной информации о недостатках в компании, он может помочь сделать компанию лучше. В-третьих, сотрудник, который уволился из компании может в неё вернуться или быть полезным даже вне ёё. Поэтому HR должны встречаться с увольняющимися, если размеры компании не позволяют встречаться со всеми, то как минимум с руководителями и ключевыми сотрудниками и пытаться удержать того, кто представляет для компании интерес. Иногда для этого достаточно очень небольших усилий.

Передовой опыт в HR и смежных отраслях. Очень важная и полезная функция, до которой у HR редко доходят руки. А тем временем в мире происходит много интересного и полезного, что могло бы быть использовано в работе. Два важных момента — сама технология, адаптация ёё к условиям конкретной компании. Необходимо учитывать всё и размер компании и рынок и менталитет работников и текущую ситуацию в компании и вне ёё. А то можно «умереть от опечатки».

Имидж организации. Очень модная функция. Нельзя было пройти мимо неё, так как по этому вопросу проводятся даже конференции. И иногда складывается впечатление, что можно построить имидж компании вне той конкретной ситуации, которая существует в компании. Но долго жить, имея двойную модель имиджа «для рынка» и «для внутреннего пользования», не получится как минимум до первого сообщения в социальной сети или на различных форумах. Дешевле и проще иметь одну модель имиджа настоящую.

Итак, как и обещал. Как же всё это HR успеть. А никак, кто сказал, что всё нужно будет делать одновременно. Предположим у вас много пар обуви, у вас же не стоит вопрос как обуть их все. Так и тут. Делайте то, что необходимо компании сейчас и готовьтесь к будущему, но только к будущему именно вашей компании. Участвуйте в обсуждении стратегии, знайте куда идёт компания, поймите каких усилий это потребует от HR и начинайте это делать.

Уверен, что всё зависит от HR, если он сам на свою функцию смотрит очень узко как в бойницу, то никто не будет смотреть на неё шире. Никто не знает, что может HR, и к сожалению, очень мало успешного опыта полноценной функции, да и еще работающей эффективно. Уверен, что реализация функций HR ни в коем не должна быть связано с конкретной фамилией, этот набор функций должен быть неким стандартом.

Поэтому с завтрашнего дня расширяйте свои функции, но держите перед глазами пользу для компании и соизмеряйте свои силы. Если что-то обещаете делайте или молчите и собирайтесь с силами для следующего раза.

Надеюсь было полезно. До следующей встречи!

Буду благодарен Вам за комментарии к этой статье.

Олег Барыш, эксперт по рациональному и разумному управлению персоналом

Если вам понравилась статья, то вы можете подписаться на новости блога

, связаться со мной или задать мне интересующие вас вопросы, а также получить консультацию.

4. 1. 4. Характеристика системы управления персоналом современной организации

Причины неудач многих компаний нередко кроются не в технологиях или отсутствии рынков сбыта, а в неверно проводимой политике управления персоналом. Одной из основных ошибок, которую допускают руководители, пытаясь решать задачи в сфере управления персоналом, является разрозненная работа по отдельным направлениям, без попытки увязать разные направления в единую систему (Шекшня С.В., 2002).

Поя системой понимается такая целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. Сама система может выступать элементом системы более высокого порядка. Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов — направлений кадровой работы. В то же время управление персоналом является элементом системы управления организацией.

Система управления, реализуемая в компании, определяется следующими факторами: численностью работников, профессиональной сферой, предметом и практикой управления (СамоукинаН.В., 2003).

В зависимости от численности работников в российских и некоторых иностранных компаниях нередко встречается следующая дифференциация типов организационных структур служб работы с персоналом (кадровых служб): «традиционный», «переходный» «продвинутый» и «перспективный». Основное их различие, помимо структуры, функций и статуса заключается в их способности решать стоящие перед фирмой проблемы и гибко реагировать на возникновение новых проблем.

Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы, поэтому нельзя сказать, что один тип «хороший», а другой «плохой». Все зависит от того, какие кадровые задачи должна решать служба персонала. А это в свою очередь определяется размером компании, темпами ее развития, ситуацией на рынке, выбранной стратегической линией. Остановимся подробнее на их характеристике.

Первый тип — «традиционный». Он практически копирует советский «отдел кадров» по своим функциям, полномочиям и по своей структуре. Реальный статус отдела кадров зависит от численности персонала и его «костяк» составляют инспектора по кадрам. Функция управления персоналом распределена между различными подразделениями, а отдел кадров играет чисто исполнительскую, обслуживающую роль. Политику и стратегию развития персонала разрабатывает директор, совет директоров или аналитический центр; корпоративной культурой может заниматься

департамент по связям с общественностью; в оценке сотрудни ков непосредственно участвует служба безопасности.

«Традиционный» тин наиболее распространен на государственных предприятиях, находящихся в тяжелом финансовом положении. Нередко такой тип кадровой службы встречается п крупных коммерческих структурах, являющихся фактически монополистами в своей области илн находящихся п «особых условиях».

Функции и возможности «традиционного» типа (КПД):

Основная функция — это ведение кадровой документации в соответствии с КЗоТом, учет рабочего времени, регистрация движения персонала, организация социально-культурных мероприятии, беседы с сотрудниками. Выполняет роль посредника при подборе персонала, проведении оценки персонала.

Возможности применения:

Можете успехом применяться на предприятиях — монополистах в своей отрасли, а также, на предприятиях, получающих дотации из госбюджета.

Ограничения:

Негибкость реагирования на возникновение новых задач. Не может решать проблем оценки персонала, стимулирования, мотивации, прогноза поведения персонала. Не может принимать (или участвовать в принятии) управленческих решений, разрабатывать вопросы тактики и стратегии работы с персоналом.

Проблема несоответствия «традиционного» типа становится очевидной при вхождении компании в зону активной конкурентной борьбы, изменении маркетинговой политики. Для бывших государственных предприятий это бывает связано с приходом нового собственника-инвестора; для коммерческих структур — с переделом рынка или диверсификацией деятельности.

В этой ситуации компания сталкивается с необходимостью управления персоналом, что требует от службы персонала выполнения принципиально новых функций — оценки персонала, организации его развития, выработки новой модели стимулирования и мотивации и т.д. В рамках «традиционного» типа эти функции реализовывать нельзя.

ВТОРОЙ тип — «переходный». Его специфика заключается в том, что как таковой службы персонала не существует. Работа с персоналом в таких компаниях не выделена в самостоятельную функцию, а распределена между сотрудниками (иногда в качестве «общественной нагрузки»). Как правило, в этом случае работа организуется следующим образом. Стратегию определяет генеральный директор, функцию организации и контроля выполняет «куратор» из числа руководства (исполнительный или финансовый директор), оформление документации поручается бухгалтерии, законодательные вопросы решает юрист.

Основная проблема, с которой сталкивается фирма при данной модели организации работы с персоналом — отсутствие технологий работы, постоянные сбои при выполнении повторяющихся операций. Как правило, это возникает тогда, когда компания начинает бурно развиваться и появляются проблемы с персоналом (необходим подбор и отбор сотрудников, обучение и тренингн, социально-психологический климат и т.д.) Эти проблемы нельзя решить п рамках разовых поручений, они требуют постоянной работы с персоналом, выделения специальных менеджерских функций.

Функции и возможности «переходного» типа (КПД):

Решение кадровых задач, имеющих разовый » кратковременный характер, не требующих специальных знаний. Выполнение отдельных поручений руководства, организации разовых акций.

Возможности применения:

Данный тин наиболее характерен для малых и средних предприятий (с численностью сотрудников до 50-60 человек), находящихся на стадии «выживания». Кроме того, такой тип распространен среди единичных мелких отделений иностранных компаний, стратегическое, методическое и технологическое управление которыми осуществляется из-за рубежа.

Ограничения:

Невозможность решать задачи, имеющие постоянно возобновляемый характер (например, набор персонала, оценка персонала). Постоянно возникающие проблемы требуют определенной квалификации, технологического обеспечения, освобождения сотрудников, «курирующих» кадровые проблемы от других функций.

Третий тип — «продвинутый» — распространен в компаниях, для которых становится актуальной проблема повышения квалификации персонала, развитие внутренней инфраструктуры. С течением времени растет внутренняя специализация кадровой службы, требующая закрепления отдельных функций за штатными сотрудниками. Повышаются квалификационные требования к менеджерам по персоналу. При данном типе численность сотрудников кадровой службы начинает определяться не столько количеством работающих на предприятии, сколько необходимостью в исполнении той или иной функции работы с персоналом.

«ПРОДВИНУТЫЙ» тип — это наш российский эксперимент в области организации работы с персоналом. Возникает он потому, что руководство компании осознает важность работы с персоналом, но не знает, как лучше се организовать, и не готово в полной мере делегировать прииятие решений в кадровой сфере профессионалам. Происходит постоянное перераспределение функций и полномочий между сотрудниками кадровой службы, резкие изменения статуса кадровой службы в общей структуре фирмы, постоянные инновации.

Функции и возможности «продвинутого» типа (КПД):

Кадровое делопроизводство, оценка, мотивация и обучение персонала. Консультации руководства по проблемам персопала, иногда — управленческой структуры. В полном объеме функции определяются возникшими задачами (с небольшим запоздыванием). В связи с этим структура н численность службы персонала постоянно меняется.

Возможности и применения:

Интенсивно развивающиеся российские компании, благополучно прошедшие стадию «выживания «.стремящиеся к созданию упорядоченной внутренней структуры.

Ограничения:

Недостаточная стабильность и системность работы. Невозможность формулировать стратегические задачи развития персонала, экспериментировать управленческие решения с точки зрения кадровых ресурсов и возможных социальио-психологических последствий.

«Продвинутый» тип кадровой службы представляет собой тип, в котором закреплены все основные функции работы с персоналом, но только назревает переход к стратегическому, системному подходу в работе с персоналом.

Четвертый тип организации работы с персоналом — «перспективный» — нацелен на развитие персонала. Отличительная особенность данного типа — ориентация деятельности кадровой службы на перспективное формирование команды, системный подход к вопросам управления персоналом и стратегическое планирование работы с ним.

Статус кадровой службы данного типа наиболее высок, так как осуществляется непосредственное влияние на текущую и перспективную деятельность предприятия. Руководитель кадровой службы, как правило, принадлежит к высшему управленческому составу, является вице- президентом по персоналу или входит в совет директоров компании.

Функции и возможности «перспективного» типа (КПД):

Организация системной работы с персоналом, начиная от кадровой документации и заканчивая кадровой политикой. Создание корпоративной культуры как части общей политики фирмы на рынке. Исследования. Экспертиза проектов с точки зрения персонала и управленческой структуры.

Возможности применения: Крупные предприятия и объединения, ведущие конкурентную борьбу, нацеленные на диверсификацию деятельности.

Ограничения:

Большие финансовые затраты на содержание службы персонала. Необходимость делегирования ответственности в принятии кадровых и управленческих решений.

Несмотря на вышеуказаниые различия организационных структур кадровых служб можно выделить ряд общих задач, решаемых этими подразделениями, а именно:

Кадровое планирование.

Комплектование штата организации и адаптация новых работников. —

Обучение и развитие персонала. *

Оценка и контроль эффективности работы персонала. —

Мотивация персонала.

Наглядное представлен не о системе управления персоналом организации представлено в таблице 2 (Березин Ф.Б., 1988).

Таблица 2. Система управления персоналом организации 1.

Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации 2.

Кадровое планирование.

Определение качественной и количественной потребности в персонале. 3.

Комплектование штата и адаптация новых сотрудников. 4.

Обучение и развитие сотрудников.

Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала. Формирование резерва и работа с ним. Планирование карьеры. 5.

Оценка и контроль.

Обучение рабочих показателей. Контроль трудовой и исполнительской дисциплины. Мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом. 6.

Активизация потенциала человеческих ресурсов.

Система материального и морального стимулирования труда.

Система информирования персонала.

Социальная защита и система льгот.

Формирование организационной культуры и развитие трудовой морали. 7.

Кадровое делопроизводство.

Четко сформулированная и письменно изложенная стратегия развития организации помогает лучше понять круг задач, которые должны быть решены в рамках кадровой политики, складывается из ряда последовательных этапов. Таких как: —

проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития предприятия. —

определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой политики. 11рогноз численности и качественной структуры кадров. —

официальное утверждение кадровой политики организации. —

этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений. —

установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

В рамках кадровой политики определяются основные приоритеты и идеология работы с персоналом, которые на этапе реализации получают практическое воплощение в виде конкретных мероприятий в работе с персоналом. Кадровое планирование переводит стратегию и цели организации в плоскость конкретных шагов, которые должны быть предприняты в сфере управления персоналом для успешного достижения стоящих перед организацией целей. Кадровое планирование является составной частью планирования на предприятии и направлено на определение количественной и качественной потребности в персонале. Количественная потребность в кадрах — это потребность в определенном числе работников разных специальностей. Качественная потребность в кадрах — это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации.

Комплектование штата (обеспечение необходимой численности персонала) и адаптация новых работников включает в себя привлечение и отбор кадров, обладающими такими знаниями, способностями, навыками и опытом, которые необходимы для требуемого уровня выполнения работы, а также обеспечение эффективного вхождения новых работников в организацию и в новый коллектив.

Обучение и развитие призваны обеспечивать высокий уровень эффективности работников при решении задач в рамках своей должности и своевременное повышение качественных характеристик персонала при решении новых задач и направлений деятельности организации.

Оценка и контроль — установление стандартов, контрольных показателей выполнения основных видов работ и отслеживание того, в какой степени трудовые показатели работников соответствуют установленным показателям; контроль трудовой дисциплины работников; мониторинг успешности реализации разработанных планов, точности и своевременности выполнения работниками своих рабочих функций.

Активизация потенциала человеческих ресурсов — это создание в организации рабочих условий, организационной культуры, системы материального и морального стимулирования труда, практики информирования работников, которые воодушевляют людей на работу с высокой самоотдачей, способствует поддержанию высокой морали, лояльности и приверженности рабоп гиков своей организа1Щииеецслнм(Мачура М. И., 2001).

Взаимодействие кадровых служб и подразделениями предприятия. Материальное стимулирование труда. Конфликт

Смоленский Институт Экономики Филиал НГОУ

Санкт-Петербургской Академии Управления и Экономики

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Управление персоналом»

Вариант № 8

Выполнила:

Студентка гр. ГМУ 593

Карелина А. Н.

Преподаватель:

Дюжева Н. Г.

Смоленск 2010

План:

1. Взаимодействие кадровых служб с другими подразделениями предприятия (организации)

2. Эффективность использования материального и нематериального стимулирования труда персонала

3. Конфликт как общественное явление

Список литературы

1. Взаимодействие кадровых служб с другими подразделениями предприятия (организации)

Отдел кадров традиционно представлял собой самостоятельное структурное подразделение предприятия, подчиненное либо руководителю предприятия, либо его заместителю по кадровой работе. В условиях стремительного прогресса, рыночных отношений и конкурентной экономики своевременное и правильное решение стратегических и тактических задач определяет жизнеспособность фирмы, организации.

Кадры — это совокупность работников различных профессионально-квалифицированных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав.

Одними из основных факторов производства на предприятии являются: средства труда, предметы труда и кадры. Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. Именно кадры играют главную роль в производственном процессе, именно от них зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и на сколько успешно работает предприятие в целом. Из всей совокупности ресурсов предприятия особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование материальных ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Классическая форма организации кадровой службы на предприятии — создание отдела кадров. Его численный состав и структура во многом зависят от масштабов предприятия и способов достижения поставленных перед ним целей. Организация любого предприятия начинается с составления положения, в котором перечисляются задачи, функции, права и обязанности подразделения.

От производственных подразделений отдел кадров получает заявки на прием рабочих и служащих, представления о поощрении, графики отпусков. Из отдела кадров в производственные подразделения направляются сведения о нарушителях трудовой дисциплины, копии приказов о приеме, перемещении внутри предприятия, увольнении рабочих и служащих, изменении правил внутреннего трудового распорядка, сведения, относящиеся к вопросам трудовой дисциплины. От бухгалтерии отдел кадров получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и инвалидности. В бухгалтерию отдел кадров представляет сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, проекты приказов о приеме, перемещении и увольнении материально ответственных лиц, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения о приеме, перемещении, увольнении и очередных отпусках работников предприятия.

Одной из наиболее важных функций кадровой службы предприятия (или сотрудника, ответственного за работу с кадрами) является документирование трудовых правоотношений.

Наиболее многочисленной является документация, сопровождающая процессы движения кадров на предприятии. Под движением кадров условно понимается: прием, перевод и увольнение работников; предоставление отпусков; командирование.

При приеме на работе фиксируются основные анкетно-биографические данные работника, условия его приема и оплаты труда. Вся эта информация может в дальнейшем меняться, поэтому к документации, оформляющей процессы движения кадров, можно отнести документы об изменении анкетно-биографических данных и об изменении условий и оплаты труда.

Рассмотрим отдельно процедуры, выполняемые кадровой службой при оформлении движения персонала предприятия, и создаваемые при этом документы.

Процедуры, выполняемые кадровой службой при оформлении движения кадров документируются посредством создания следующих основных документов: приказов по личному составу, личных заявлений работников предприятия, контрактов, представлений о переводе, графиков отпусков, докладных записок, актов.

2. Эффективность использования материального и нематериального

Стимулирование работников и сотрудников на предприятии занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом.

Стимулирование труда есть способ управления поведением социальных систем различного иерархического уровня, является одним из методов мотивации трудового поведения объектов управления.

Стимулами выступают любые блага (потребности человека), получение которых предполагают трудовую деятельность, т.е. благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Другими словами, говоря о мотивах труда, мы ведем речь о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), а говоря о стимулах, об органах управления, обладающих набором благ, необходимых работнику и предоставляющих их ему при условии эффективной трудовой деятельности.

Для эффективного стимулирования, рассматриваются три функции: экономическая, социальная и психологическая, которые наиболее полно охватывают прогрессивные социальные отношения, являясь воздействием на объект управления. Стимулирование предполагает создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или коллектив к действиям, соответствующим стоящим целям. При этом личности сами выбирают именно эти действия, поскольку создают все необходимые и достаточные условия. Улучшение показателей труда влечет за собой повышение степени удовлетворения каких-либо потребностей объекта, а ухудшение показателей грозит снижением полноты их удовлетворения.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем. Необходимо отметить, что набор потребностей различных индивидуумов, входящих в состав любой социальной системы, не одинаков.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материального и нематериального стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Вторым немаловажным является духовное стимулирование, которое содержит в себе социальные, моральные, эстетические, социально-политические и информационные стимулы. В психологическом подходе моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда.

Согласно одной из расширенной трактовки моральные стимулы отождествляются со всей совокупностью этических и нравственных мотивов поведения человека. Однако к области морального стимулирования относится только часть этических категорий, а именно те, которые отражают оценку человека и его поведения окружающими и им самим.

Моральное стимулирование основывается на специфических духовных ценностях человека и выражается в признательности руководства, оценке заслуг работника, общественном признании.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает руководитель, директор, а получателем — работник и коллектив. В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении работника и коллектива роль сигналов со стороны руководства о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия.

Материальное стимулирование — это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности.

Применение материальных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Основной частью дохода наемного работника является заработная плата, которая по своей структуре неоднородна. Она состоит из двух частей: постоянной и переменной.

Иногда этим частям присваивают статус мощного стимула. Однако по оценкам психологов, эффект увеличения заработка позитивно действует в течении трех месяцев. Затем человек начинает работать в том же, привычном для него расслабленном режиме.

На нее влияют: совершенствование нормирования труда, внедрение научной организации, модернизация рабочих мест, перегруппировка рабочей силы, сокращение излишнего персонала, усиление заинтересованности в более сложном и квалифицированном труде.

Тарифный разряд должен реально отражать квалификацию работника, что будет способствовать росту не только по вертикали, но и по горизонтали. Превращение тарифа в инструмент стимулирования не только потенциальных, но и реальных результатов труда, есть компромисс между потребностью в более гибкой и энергичной дифференциации оплаты труда через основную заработную плату.

Доплатам свойственны черты поощрительных форм материального стимулирования, доплата является формой вознаграждения за дополнительные результаты труда, за эффект полученный на конкретном участке. Доплаты же получают лишь те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты в отличие от тарифа не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат зависит главным образом от роста индивидуальной эффективности труда конкретного работника и его вклада в коллективные результаты. При снижении показателей работы доплаты могут быть не только уменьшены в размере, но и полностью отменены. Доплаты рассматриваются как самостоятельный элемент заработной платы и занимает промежуточное положение между тарифной ставкой и премиальными выплатами.

Необходимо отметить, что одна группа доплат по своей экономической сущности более близка к тарифной части, другая — к премиальной. Доплаты первой группы установлены в законодательном порядке, они распространяются на всех работников и их размер не зависит от результатов работы, они являются мерой оплаты основных факторов трудового вклада. В этом случае доплаты призваны стимулировать труд в сверхурочное время, в праздничные дни, в ночное время, и за условия труда.

Второй группе доплат в большей степени свойственны черты поощрительных форм материальным денежным стимулированием, так как эти доплаты, как и премия, являются формой вознаграждения за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде. Среди этих прогрессивных форм стимулирования наиболее распространенная — надбавка работника за совмещение профессий и должностей.

Надбавка к заработной плате — денежные выплаты сверх зарплаты, которые стимулируют работника к повышению квалификации, профессионального мастерства и длительному выполнению совмещения трудовых обязанностей.

Компенсации — денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей.

Важнейшим направлением материально денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда и ее источником является фонд материального поощрения. Она представляет одну из важнейших составных частей заработной платы.

Премия в своей части имеет неустойчивый характер. Ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если она ее теряет, то премия утрачивает свой смысл. По существу она превращается в простую доплату к заработной плате, и роль ее в этом случае сводится к устранению недостатков в тарифной системе.

Руководитель должен учитывать некоторые психологические тенденции, которые проявляются при стимулировании. Во-первых, вероятность эффективного поведения работника тем выше. Чем выше ценность и регулярность вознаграждения, получаемого в результате такого поведения; во-вторых, при запоздалом вознаграждении ниже, чем при его немедленном; в третьих, эффективное трудовое поведение которое заслуженно не вознаграждается, постепенно ослабевает, теряет черты эффективности.

3. Конфликт как общественное явление

Конфликты в обществе, любого уровня и вида — это прежде всего комплексное явление. В конфликтных ситуациях и действиях сплетаются социально-психологические, социальные, экономические, политические, духовные, а также индивидуальные и общественные элементы.

В литературе, в средствах массовой информации, на бытовом уровне можно встретить большое множество определений понятия конфликта. В среде специалистов, занимающихся изучением конфликтов, по-прежнему нет единой точки зрения относительно того, что представляет собой конфликт. Каждый автор вкладывает в понятие «конфликт» свой смысл, исходя из общепринятого смыслового значения и личного опыта, но чаще всего под ним понимаются различные источники его происхождения и развития: конкуренция, антагонистические отношения, стресс, принятие несовместимости позиций или поступков, случай обострения противоречий и т.п.

Итак, обобщая многообразие дефиниций конфликта, встречающихся в литературе, можно предложить, что конфликт (от лат. conflictus столкновение) — это противоборство общественных субъектов с целью реализации их противоречивых интересов, позиций, ценностей и взглядов.

Таким образом, интересы и цели являются одними из главных понятий, необходимых для анализа общественного конфликта.

Интересы принимаются за отправное понятие в анализе противоречий и конфликтов потому, что именно они воплощают единство и борьбу объективного и субъективного. Интересы выражают базовые и другие необходимые для общественной жизни человека потребности. А потребность, в силу своих особенностей только тогда превращается в двигатель человеческой активности, когда в процессе обдумывания и осмысления приобретает определенный образ: чувство, мотив и т.п. На более высоком уровне интегрирования себя в ценностную систему субъекта, потребность превращается в социальный интерес отдельных групп или же целого общества. К тому же, интерес — это еще и направленность поведения, деятельности, направленных на удовлетворение жизненно необходимой в данной ситуации для данного субъекта потребности. Интерес так же предполагает определенную степень осознанности потребностей, на основании которых формируется мотивационная база субъекта, а также его ориентации и цели деятельности.

Конфликт, как и любое общественное явление имеет достаточно сложную структуру, и может быть окрашен тем или иными элементами ментальности. От этого никуда не деться в силу многонациональности и многообразия стран. Прежде всего, конфликт характеризуется конфликтующими сторонами, предметом противоборства. Структура конфликта также включает в себя конфликтное действие в той или иной форме направляющую его сознание, средства его осуществления, методы, поле конфликта. Тем не менее, конфликт не существует сам по себе. Как правильно говорят, дыма без огня не бывает. Конфликт — это уже крайняя стадия выяснения отношений между оппонирующими сторонами. Конфликту, как правило, предшествует его более мягкая форма — конфликтная ситуация, консенсус которой может помочь избежать появления конфликта как метода доказательства своей правоты.

Помимо всего вышеперечисленного конфликт обладает субъектами. В зависимости от уровня конфликта, его субъектами могут выступать индивиды, группы, классы, национально-этнические общности, организации, социальные институты, общественные и политические объединения, государства, международные сообщества.

Субъекты конфликта не остаются неизменными в процессе противоборства. О зрелости конфликта можно судить по степени формирования субъектов. По мере развития конфликта пропорционально развивается зрелость его субъектов. Если в процессе развития конфликт перерастает в иное качественное состояние, соответственно качественно меняются составляющие его противоборствующие стороны. «В случае развития экономического конфликта в политический, ведущую роль начинают играть политическая организация наемных рабочих, с одной стороны, и институты политической власти, с другой. В такой ситуации возможны два варианта преобразования инициатора конфликта: подключение к организации экономической борьбы политических партий и движений или превращение организации, созданной для защиты экономических интересов определенной социальной группы, в политическую организацию, ведущую борьбу за власть.

Помимо основных участников конфликта, бывают косвенные — страны, блоки, политические и национальные движения, которые не принимают активных действий в конфликте, но всячески поддерживают ту или иную сторону политическими, экономическими методами, поставками оружия и т.д. Степень их вовлеченности в конфликт может широко варьироваться и оказывать влияние ни ход конфликта и его разрешение.

Очень важен собственно предмет конфликта. Это такая переменная, которая характеризует любой конфликт, можно сказать, что она является его сутью, потому что выражает в себе цели и интересы субъектов конфликта, во многом определяет методы конфликта, количество и качество участвующих сторон. При попытке разрешения конфликта, всегда в первую очередь совершается анализ его предмета.

В обществе конфликтная ситуация — это ситуация социальной напряженности, когда подорвана легитимность различных общественных структур, ценностей, порядка. Конфликтная ситуация стимулируется и во многом определяется существующими кризисными явлениями. Конфликтная ситуация может перерастать в конфликт в результате изменений, которые являются следствием принятых решений, а также субъективного восприятия агентами проблем, возникающих в ходе подготовки, принятия и осуществления тех или иных управленческих решений. Так называемый объяснительный субъективизм, а не только ущемленность интересов и столкновение позиций, вполне может служить пусковой причиной для назревшего конфликта. Тем не менее, самым глубоким стимулом перерастания конфликтной ситуации в реальный конфликт выступает противоположность интересов его субъектов. Если исходным пунктом противоборства служит во многих случаях противоречивость ценностей или позиций, то формирование конфликта, так или иначе, ставит проблему трансформации ценностей в трансформацию интересов. Кризисы в обществе могут выступать не только условием возникновения конфликтной ситуации, но и являться полем, на фоне которого может развернуться конфликт. Нынешняя ситуация в России характеризуется наличием всех составляющих конфликтной ситуации, которая правда пока порождает лишь легкую панику в определенных слоях населения и достаточно частные случаи локального недовольства в сфере труда.

Безусловно, конфликт как любое общественное явление должен обладать некоторыми функциями, ради которых собственно все и затевается. Так исторически сложилось, что функции конфликта рассматриваются с двух абсолютно противоположных, даже можно сказать взаимоисключающих точек зрения — это восприятие конфликта как диалектически-созидательного фактора и представление о нем как о разрушительном явлении. В общем, обе точки зрения имеют место быть, потому, как первая вытекает из признания естественного и закономерного характера конфликта, а вторая из восприятия его как патологии, потому как конфликт — это не всегда спор двух сомневающихся.

Скорее всего, функции конфликта следует рассматривать как закономерную взаимосвязь методологических требований с общественным процессом. В таком свете вопрос о функциях предполагает, в первую очередь, выяснение объективных последствий конфликта для общества; во вторую, анализ форм выражения и взаимосвязи конфликта с характером общественных структур.

В то же время конфликт является движущим механизмом социальных изменений, процессов развития, модернизации и распада исчерпавших себя образований. Это своего рода гарантия прогресса, так как естественным результатом завершения конфликта видится вскрытие и преодоление противоположностей интересов, ценностей, позиции общественных сил.

Противостоящие субъекты, являющиеся частью конфликта живут и борются в различных подсистемах общественных отношений и деятельности. Отсюда вытекает классификация конфликтов по критерию сфер жизнедеятельности общества: экономические, социальные, политические, правовые, идеологические, нравственные, религиозные, научные, управленческие конфликты. «Экономический конфликт — это конфликт, прежде всего, по поводу присвоения, распоряжения и использования средств производства, а также организации и управления производством материальных благ и их распределением. Социальный конфликт — по поводу средств жизнеобеспечения, реального доступа к различным благам и ресурсам. Одной из разновидностей социального конфликта является этнический конфликт, связанный с защитой прав и интересов национальных групп. Политический конфликт — обобщающий по отношению к другим общественным конфликтам; он возникает по поводу власти, ее приобретения, защиты и использования в интересах определенных социальных групп или большинства общества. Правовой конфликт формируется в системе правовых отношений и по поводу юридических норм и правосознания. Управленческий конфликт присущ управленческим отношениям, рождается на различных этапах разработки принятия и реализации управленческих решений. Идеологический, религиозный, научный, нравственный и другие конфликты, характеризующие процессы духовной жизни людей, возникают и существуют в сфере духовной деятельности и взаимоотношений по поводу духовных ценностей.

Список литературы:

1. Аверченко Л. К., Психология управления: Курс лекций. — М.: Инфра-М, 1999.

2. Веснин В. Р. Основы менеджмента. — М.: Элит-2000, 1999.

3. Уткин Э. А. Конфликтология: Теория и практика. — М.: Экмос, 2000.

4. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — СПб.: Питер, 2002.

5. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом. — М.: Мир, 2004.

Отдел кадров на предприятии: функции, обязанности, структура

Чем занимается кадровое подразделение

Формирование отдела кадров на предприятии начинается с утверждения Положения о структурном подразделении, которое содержит описание кадровой службы:

  • как распределены должностные обязанности между работниками;
  • что входит в обязанности отдела кадров;
  • основные функции подразделения;
  • порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия.

Этот документ носит необязательный характер. Однако именно он позволяет сформировать кадровую службу, отвечающую требованиям предприятия и имеющую высокий уровень должностной ответственности. За типовое положение об отделе кадров на предприятии можно взять образец, который есть в приложении № 1 к Приказу Росархива от 27.06.2018 № 71. Также можно воспользоваться нашим образцом.

Скачать

Какие должностные обязанности у отдела кадров

В настоящее время утвержден и введен в действие профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», регистрационный номер 559 (Приказ от 06.10.2015 № 691н). Профессиональный стандарт содержит описание и характеристику функций, входящих в деятельность по управлению персоналом, на основе которых можно сформулировать должностные требования к конкретным специалистам.

Также действует Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (Постановление от 21.08.1998 № 37). В нем содержатся квалификационные характеристики, предназначенные для правильного подбора, расстановки и использования сотрудников, обеспечения единства при определении должностных функций кадровиков и предъявляемых к ним квалификационных требований.

Эти документы являются основой для определения функций и должностных обязанностей отдела кадров и для определения квалификационных требований, предъявляемых к сотрудникам службы.

В целом должностные обязанности можно разделить на отдельные функции:

  1. Ведение документации по учету и движению персонала:
    • оформление приема, переводов, увольнения, предоставления отпусков, направления в служебные командировки, привлечения к дисциплинарной ответственности;
    • формирование и ведение личных дел сотрудников;
    • ведение и хранение трудовых книжек;
    • ведение табеля учета рабочего времени;
    • учет предоставления отпусков персонала, контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
    • учет, проверка правильности оформления листков нетрудоспособности;
    • предоставление информации о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
  2. Деятельность по обеспечению персоналом:
    • сбор информации о потребностях предприятия в сотрудниках;
    • поиск, привлечение, подбор и отбор персонала.
  3. Деятельность по оценке, аттестации и развитию сотрудников:
    • организация и проведение оценки, аттестации и обучения персонала;
    • организация и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры сотрудников.
  4. Формирование и предоставление установленной отчетности в соответствующие органы.
  5. Осуществление воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

Что входит в обязанности кадрового работника

Определение того, что делает кадровик, обязанности, поручаемые ему для исполнения, определяют требования, предъявляемые к соискателям. Для реализации профессиональной деятельности отдела кадров на предприятии возможно распределение должностных обязанностей между сотрудниками по функциональному принципу, то есть обязанности кадрового работника на предприятии соответствуют конкретной функции.

Или за сотрудником закрепляется вся кадровая работа на определенном участке.

Эффективная деятельность кадровой службы во многом зависит именно от правильного распределения работы между его специалистами, что входит в обязанности начальника отдела кадров.

Требования к квалификации, что входит в обязанности кадровика организации, права и ответственность определяются в должностных инструкциях, разрабатываемых для каждого специалиста. При разработке должностных инструкций для каждого специалиста уточняется перечень работ и устанавливаются требования к необходимой специальной подготовке.

Как определить численность отдела кадров

То, чем занимаются в отделе кадров, обязанности которого могут быть различными, влияет на штат и структуру подразделения. Действующие современные нормативы не содержат указаний о расчете численности персонала отдела кадров на предприятии, но можно воспользоваться Постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 № 78 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров». Работодатель вправе самостоятельно определять его численность, исходя из количества личного состава предприятия, а также объема функций, возлагаемых на отдел.

Отдельно существуют нормы по работникам, которые осуществляют воинский учет в организациях (Постановление Правительства РФ от 27.11.2006 № 719):

  • 1 сотрудник по совместительству — на 500 единиц персонала;
  • 1 освобожденный работник — на количество сотрудников от 500 до 2000;
  • 2 работника при численности от 2000 до 4000 и далее — на каждые последующие 3000 плюс еще один работник на данное направление.

Права и ответственность

К числу основных прав кадрового работника относятся:

  • внесение на рассмотрение руководителя предложений по улучшению работы;
  • получение информации и документов, необходимых для выполнения должностных функций.

Кадровик несет ответственность за причинение материального ущерба имуществу работодателя, за разглашение персональных данных работников, несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, а также неисполнение или ненадлежащее исполнение тех действий, исполнение которых входит в функционал кадрового работника.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *