Как работать с резервом кадров?

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Работа со специалистами, включенными в состав резерва, проводится по плану, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому освоению характера работ, по выработке у специалиста умения и навыков руководства на уровне современных требований.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства; стажировка в должности, на которую зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок, отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной Деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

В отечественных организациях разработан специальный экспертный лист, с помощью которого отбираются кандидаты при формировании плана кадрового резерва управленческого персонала.

План работы с резервом руководящих кадров организации включает следующие разделы: определение потребности в руководящих кадрах; подбор и изучение руководящих кадров; комплектование резерва, рассмотрение, согласование и утверждение резерва; работа с резервом руководящих кадров; контроль за подготовкой резерва руководящих кадров; определение готовности резерва руководящих кадров для назначения на должности.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения, которые имеют разнообразные формы в зависимости от особенностей и традиций различных организаций. Можно сказать, что схемы замещения представляют собой вариант схемы развития организационной структуры, ориентированной на конкретные личности с различными приоритетами, В основе индивидуально ориентированных схем замещения лежат типовые схемы замещения. Они разрабатываются службами управления персоналом под организационную структуру и представляют собой вариант концептуальной модели ротации рабочих мест.

Работа с кадровым резервом в отечественных организациях имеет богатый опыт.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные! специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих. В организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров:

• отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование;

• решение о включении работников в группы резерва принимает специальная комиссия и утверждает приказом по организации;

• для каждого работника (стажера) утверждается руководитель стажировки (основной) и руководитель каждого этапа стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки на каждом этапе;

• руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно -профессионального продвижения;

• стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего Доклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

  1. Система работы с кадровым резервом. Основные звенья этой системы на предприятии. Международные стандарты и резерв. Резерв на выдвижение. Бумажный резерв. Эффективный кадровый резерв.

  2. Ситуация с человеческим ресурсом. Трудовые ресурсы региона, города. Анализ трудовых ресурсов предприятия. Потребность предприятия в резерве. Дешевле купить или подготовить своего из резерва?

  3. Мониторинг общественного мнения. Отношение к резерву в организации. Анкеты «Руководитель подразделения» и «Руководитель кадровыми процессами». Положение о работе с кадровым резервом. Имидж резерва.

  4. Планирование резерва кадров. Методика расчета необходимой и достаточной численности резерва. Матрица расчета резерва. Скажем точно, сколько резервистов и на какие должности надо готовить сегодня на нашем предприятии. Лишний резервист – это подарок конкуренту.

  5. Разработка профессиональных стандартов на уровни должностей предприятия, подлежащих замещению через резерв. Профессиональный стандарт – это набор проверяемых требований к человеку, необходимый для успешной работы на данной должности.

  6. Подбор в кадровый резерв. Три способа подбора. Формирование списка кандидатов в резерв на выдвижение. Собеседование или интервьюирование? Учебный договор.

  7. Тестирование кандидатов в резерв. Оценка кандидатов в кадровый резерв.

    • Леевик Г. Е. «40-факторный комбинированный личностный опросник» (40-ф КЛО)

    • Амтхауэр Р. Тест «Структура ума»

    • Гилфорд Дж. Тест «Уровень дивергентного мышления»

  8. Обработка и интерпретация результатов. Отработка навыков работы с многоцелевой компьютерной программой «40-ф КЛО». Подготовка характеристик на кандидатов в резерв, а также создание банка данных по оперативному и перспективному резерву на предприятии.

  9. Работа аттестационной комиссии и службы управления персоналом при утверждении резерва на выдвижение на текущий год. Составление и утверждение планов индивидуальной подготовки членов резерва. Руководитель подготовки резерва, требования к организации его работы.

  10. Подготовка кадрового резерва. План индивидуальной подготовки резерва. Руководитель подготовки кадрового резерва. Активные формы обучения резерва. Технологии обучения резерва. Тренинг навыков делового общения и управления. Отработка навыков уверенного неагрессивного поведения. Тренинг управления эмоциями.

  11. Оценка результатов обучения резерва. Повторное тестирование. Характеристика от руководителя подготовки. Выполнение плана индивидуальной подготовки. Подготовка заключения для комиссии.

  12. Аттестационная комиссия утверждает новый статус резервиста. Назначение на резервную должность, признание высокой квалификации и т. д. Контроль адаптации в резервной должности.

Методы формирования кадрового резерва организации

В отечественной и зарубежной управленческой практике накоплен достаточный опыт формирования кадрового резерва различных типов организаций. В рамках данной статьи мы обратимся как к современным технологиям работы с кадровым резервом, так и к прошлому управленческому опыту. Если говорить о последнем, то, как в нашей стране, так и за рубежом опыт работы с кадровым резервом насчитывает не один десяток лет.

Во времена СССР под резервом кадров понимались перспективные работники, которые рассматривались как возможные кандидаты на руководящие посты в различных отраслях и целенаправленно готовились соответствующими органами для этого. Создание резерва рассматривалось как многоплановая задача, комплекс мер, включающих в себя изучение и отбор людей для руководящей деятельности, различные формы работы с ними, подготовку и переподготовку кадров.

Основным организационным механизмом этой работы была номенклатура кадров, под которой понимался перечень должностей, которые замещаются по решению или с согласия того или иного партийного комитета.

Свою номенклатуру кадров имели также руководящие государственные, профсоюзные, комсомольские органы. При формировании резерва кадров приоритетным направлением считалась работа по отбору кадров на должности заместителей руководителей всех уровней как естественного резерва для выдвижения. На эти должности стремились отбирать наиболее перспективных работников, которые по своим качествам впоследствии могли бы быть выдвинуты на первые роли.

В практике формирования кадрового резерва применяются следующие методы (рис. 1):

Рисунок 1. Методы формирования кадрового резерва

В работе с резервом активно использовалась ротация кадров, т.е. поочередное пребывание в тех или иных должностях с тем, чтобы дать молодым перспективным специалистам и руководителям возможность приобрести разнообразный практический опыт, необходимый для работы на более высоком уровне.

Органы власти стремились изучать практику работы с резервом кадров, предупреждать ошибки и недостатки. На основе проверок они подвергали критике тех, кто сводил эту работу к составлению на основе анкетных данных соответствующих списков людей, намеченных для замещения тех или иных должностей, кто не уделял должного внимания проверке возможностей работников, их учебе.

В связи с этим рекомендовалось больше учитывать при формировании резерва отзывы людей, которые близко знают кандидата в резерв, мнение трудового коллектива, что в свою очередь позволяло снизить субъективный фактора, минимизировать ситуацию предвзятости и возможные кадровые ошибки.

На современном этапе, в органах государственной власти кадровый резерв рассматривается и, как один из основных источников формирования кадрового состава и, как одна из ключевых персонал — технологий, применение которой регламентировано федеральным законодательством. Как известно, альтернативой проведения конкурса на замещение вакантных должностей является именно проведение конкурса по формированию кадрового резерва.

В связи с необходимостью формирования эффективного кадрового резерва государственной гражданской службы Российской Федерации, важно уделить внимание зарубежному опыту формирования кадрового резерва государственной службы.

В настоящее время в зарубежных странах накоплен значительный опыт формирования кадрового резерва.

Заметим, что в большинстве зарубежных стран формирование резерва рассматривается в общем контексте развития кадровой стратегии и реализации кадровых технологий, осуществляется в тесной взаимосвязи с общими концепциями и программами повышения эффективности государственного управления.

Государственная служба в зарубежных странах понимается как особый государственно-правовой институт, что ведет к определению особых процедур приема, отбора персонала, замещения вакантных должностей, карьерного продвижения. Так, например, в европейских странах под кадровым резервом понимается группа действующих служащих или сторонних лиц, рассматриваемых в качестве кандидатов на замещение руководящих должностей.

К главным факторам, которые определяют процесс формирования кадрового резерва в зарубежных странах, относятся:

  • равный доступ и добровольность участия в конкурсе для включения в кадровый резерв;
  • объективность и всесторонность оценки профессиональных и личностных качеств лиц, включенных в кадровый резерв;
  • планирование профессионально-должностной карьеры гражданского служащего;
  • гласность, доступность информации о формировании кадрового резерва на государственной гражданской службе.

В Великобритании формирование кадрового резерва осуществляется в соответствии с так называемыми программами «планирования преемственности», включающими в себя планирование карьеры, разработку стратегии оплаты труда, управление эффективностью деятельности. Программы «планирования преемственности» разрабатываются с целью определения потребностей в персонале, анализа необходимого кадрового потенциала, обоснования количества работников, рекомендуемых к повышению в должности или к переходу (ротации) в другой департамент/агентство. На основе подобных программ в каждом государственном органе создается база данных, содержащая информацию об имеющихся вакансиях, в том числе на руководящем уровне.

Особое внимание уделяется формированию резерва на высшие управленческие должности, которые входят в группу «Комитета по отбору на старшие должности» (SASC Group): для этой категории работников разрабатываются особые обучающие программы.

В отличие от других стран в Великобритании в кадровый резерв могут быть зачислены также те, кто впервые поступает в государственный орган.

В рамках программы «Быстрый поток», включающей пять основных направлений карьерного роста: в центральных департаментах, на дипломатической службе, в Научно-инженерном отделе, Департаменте технического развития в рамках Министерства по международному развитию и секретариате парламента — есть возможности реализации индивидуальной карьерной мотивации.

Существуют также особые кадровые программы для работников отделов статистики, экономики, в правительственном центре связи и в секретной разведывательной службе.

В Японии формирование управленческого резерва осуществляется в соответствии с так называемой «системой кадрового обеспечения», которая опирается на принципы учета заслуг, профессионализма и компетентности.

Формирование резерва происходит по принципу соблюдения «кадрового баланса», под которым понимается особая расстановка кадров в основных звеньях государственного ведомства, обеспечивающая эффективную работу каждого подразделения при сохранении стабильной деятельности государственного органа в целом.

Система кадрового баланса основывается на реализации механизмов, способствующих оптимизации соотношений кадровых назначений в государственных органах. Баланс кадровых назначений заключается, в частности, в разделении всех государственных служащих Японии на две большие группы: «карьерные» и «некарьерные» служащие, распределение в которые происходит после успешной сдачи государственного экзамена.

Различие между этими группами заключается в том, что «карьерные» служащие перемещаются по служебной лестнице быстрее, в том числе через механизм ротации кадров, а «некарьерные» служащие замещают более низкие должности в служебной иерархии, и их должностное продвижение происходит в большей степени по горизонтали.

Формирование кадрового резерва для государственной службы США определяется действием принципов мобильности, открытости, профессионализма, компетентности. Исходной точкой эволюции государственной службы США является базовый конституционный принцип самоуправления «свободных людей на свободной земле», который основан на ориентации не на абстрактные государственные интересы, а на гражданина, «клиента» в широком смысле этого слова.

На процессы формирования кадрового резерва влияет то, что в США законодательство различает наряду с карьерными служащими, продвигающимися в соответствии с «системой заслуг», «патронажные» должности.

Если формирование кадрового резерва для карьерных служащих осуществляется в рамках планового продвижения при учете качества работы и оценки ее эффективности, то резерв кадров на «патронажные должности» происходит в особом порядке и затрагивает, прежде всего, резерв кадров на высшие руководящие должности.

Служба высших руководителей представляет собой мобильный резерв высших государственных чиновников, обладающих большим опытом административной работы, разделяющих ценности государственной политики и имеющих глубокие знания в области государственной службы.

К числу наиболее распространенных отличительных признаков выделенных выше подходов к формированию кадрового резерва в современной отечественной практике можно отнести следующие:

  1. Отсутствие четких целей формирования кадрового резерва и, соответственно, критериев оценки эффективности организации этой работы;
  2. Высокий уровень затрат на формирование кадрового резерва (временных, финансовых, организационных), зачастую, несоизмеримый с уровнем эффектов от использования этого кадрового резерва;
  3. Формальное отношение к формированию кадрового резерва, сочетающее в себе выполнение значительного объема рутинной (часто бумажной) работы и минимизацию усилий участников этого процесса — кадровых служб, руководителей подразделений, первых лиц организаций и самих резервистов.

В целом, можно отметить, что целью формирования кадрового резерва на государственной гражданской службе является прогнозирование персонального продвижения, подбор и назначение на вакантные должности в структурах государственной гражданской службы высокопрофессиональных работников.

Золотой запас сотрудников, или Поговорим о кадровом резерве

Кадровый резерв — что это?

В общих чертах кадровый резерв можно охарактеризовать как группу специалистов, которые отвечают определенным требованиям, прошли отбор и квалификационную подготовку и потенциально готовы стать руководителями. Источниками резерва кадров на управленческие должности могут стать руководители небольших филиалов и подразделений, главные и ведущие специалисты, молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку, и пр.

Впрочем, стоит уточнить, что в зависимости от специфики и потребностей организации кадровый резерв может быть сформирован из сотрудников всех категорий. Крупные промышленные предприятия зачастую испытывают сложности с подбором высококвалифицированных рабочих и готовят кандидатов на вакансии мастера, старшего мастера, начальника смены или участка и пр.

Для чего нужны резервисты?

Кадровый резерв на предприятии работает прежде всего на снижение текучести кадров. Кроме того, экономит ресурсы компании, которые она потратила бы на подбор, адаптацию и обучение новых сотрудников. Появляющиеся вакансии заполняются уже подготовленными специалистами, замотивированными на развитие, а это влияет и на общий уровень квалификации персонала. Среди целей формирования кадрового резерва организации стоит отметить преемственность в управлении, повышение лояльности работников.

Кадровый резерв помогает укреплять корпоративную культуру, что повышает личную ответственность каждого сотрудника за свой участок работы и за общий результат.

«В крупной производственной корпорации, где я работала несколько лет, кадровый резерв был частью Управления талантами, основной задачей которого было обеспечить наличие требуемого количества талантов с должным уровнем подготовки для достижения бизнес-целей предприятия. Непосредственно кадровый резерв формировался для того, чтобы оперативно и эффективно замещать руководящие должности. Выделялись три группы: мобильный резерв (сотрудники, готовые в том числе на переезд в другой город), локальный общий резерв и локальный узконаправленный резерв (для уникальных должностей)», — рассказывает Ольга Куцко, сертифицированный член Института CIPD выпускница Nottingham Trent University 2014, опыт работы в сфере HR более 9 лет.

С чего начать?

Решение о создании кадрового резерва компания принимает на основе тщательного анализа бизнес-стратегия предприятия. Если в планах освоение новых рынков, запуск новых проектов, то перечень резервистов — это оптимальный вариант подготовки кадров, он обеспечивает оперативное заполнение вакансий внутренними кандидатами. Если курс взят на сохранение стабильности, удержание действующих клиентов, то и логика работы с кадровым резервом должна быть иная.

Важную роль играет также исследование причин текучести кадров: выявляются наиболее проблемные должности, портрет увольняющихся и причины увольнений. Результаты анализа данных помогают определить, какие сотрудники нужны для такой должности, и выявить критерии отбора претендентов.

Приказы и отчеты по кадровому резерву формируйте в программе Контур-Персонал

Попробовать бесплатно

В крупных компаниях выделяют два направления работы: внутренний и внешний кадровый резерв. Внутренний формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия.

Во внешний резерв входят кандидаты, которые успешно прошли собеседование с HR-менеджерами, но по ряду причин не приступили к работе в организации. В числе потенциально интересных кандидатов можно также учитывать специалистов, данные о которых получены после анализа рынка труда в интересующей отрасли.

На этапе планирования важно также уточнить, сколько кандидатов будет резервироваться для той или иной вакансии. Избыточный резерв чреват определенными рисками, о них расскажем чуть ниже.

Как оценивать кандидатов?

Критерии отбора кандидатов компания определяет индивидуально для каждой из вакантных должностей. При этом соответствие максимальному количеству требований можно расценивать как отдельно оцениваемый показатель.

Критерии отбора в кадровый резерв могут быть следующими:

  • Возраст. Для кандидатов на руководящие должности высшего эшелона допустим возраст до 45 лет, а для будущих менеджеров среднего звена лучшим считается промежуток в 30–35 лет. Для рабочих вакансий максимальным будет рубеж в 35 лет.
  • Образование. Чаще всего предприятия выставляют в качестве обязательного требования высшее образование для руководящих должностей, специальное — для рабочих.
  • Результаты профессиональной деятельности. Резервист должен не просто стабильно выполнять свои обязанности в полном объеме, но и быть готовым показать повышенный результат.
  • Готовность кандидата к развитию — это один из важнейших критериев отбора. Желание учиться, осваивать новые компетенции, способность к освоению новых знаний и технологий.
  • Опыт работы в компании на базовой должности. Этот критерий не обязателен для компаний, которые в поиске кандидатов активно используют внешний рынок труда, то есть формируют внешний кадровый резерв. Однако для многих организаций важно, насколько человек принимает корпоративные принципы, внутреннюю политику.

Перечень требований может быть дополнен с учетом отраслевых особенностей предприятия, специфики должности или корпоративных принципов. Для рабочих специальностей это может быть минимальный квалификационный разряд или освоение смежных специализаций. Для менеджеров — мобильность, возможность сменить место проживания, стрессоустойчивость и пр.

«В одной из крупных компаний по ремонту нефтегазовых и энергетических объектов мы как раз реализуем проект создания кадрового резерва. Ключевые категории — мастер, старший мастер и начальник цеха. Под эти цели мы апробируем методику выявления HiPo (high potential) по двум направлениям — потенциальные рабочие и мастера. Выявление перспективных сотрудников основано на трех компонентах: анализ KPI, обратная связь от начальника цеха и ежегодное интервью с работником, в которое было включено интервью по компетенциям. После анализа результатов будет утвержден список перспективных сотрудников. В дальнейшем планируем организовать Центр оценки на базе SHL, проводить обучение, вовлекать резервистов в решение дополнительных задач производства и компании в целом», — делится своим опытом Ольга Куцко.

Кандидатов выбрали, что дальше?

В современных компаниях, которые формирование кадрового резерва идет не под сиюминутные вакансии, а ведут поэтапную подготовку перспективных кадров, план работы с резервистами раскладывается на несколько направлений:

  • индивидуальный план профессионального роста для каждого кандидата — в зависимости от стартового уровня подготовки, опыта, образования;
  • необходимое обучение и повышение уровня квалификации выбранных сотрудников — это могут быть внутренние образовательные программы, стажировки или курсы повышения квалификации, например, в ведущем отраслевом вузе;
  • отслеживание и анализ динамики развития каждого из резервистов.

«У нас в компании существуют разные программы подготовки сотрудников. Все зависит от того, по какому вектору планирует развиваться специалист. Возможны три варианта: руководитель, эксперт, менеджер. И для каждого направления подбирается своя „начинка“: общеразвивающие курсы, профессиональные программы и тренинги. Так, для руководителей линейного звена, помимо профильного обучения, рекомендуемы тренинги по выработке управленческих навыков. И чем выше уровень будущего руководителя, тем глубже они прорабатываются. Для подготовки талантливых сотрудников мы используем внутренние образовательные ресурсы и привлекаем внешних экспертов», — рассказала менеджер по обучению компании СКБ Контур Наталья Сидорова.

Важную роль играет помощь сотруднику в процессе его вхождения в новую должность. Чтобы процесс адаптации прошел безболезненно, еще на этапе подготовки необходимо включать кандидатов в систему управления предприятием на новом уровне. Рекомендация справедлива и для резервистов рабочих специальностей: освоение новых функций, полномочий облегчит переход сотрудника с одного уровня на другой.

Сделать выводы о правильности выбора, скорректировать программу подготовки HR-специалисту поможет обратная связь от самого кандидата, от его коллег и подчиненных на всех этапах подготовки.

Где можно ошибиться?

Во время планирования обратите внимание прежде всего на бизнес-стратегию предприятия, просчитайте, какие из ключевых потребностей будут актуальны через 3–4 года. Быть может, должность, для которой вы готовите кандидатов, в ходе роста компании будет серьезно видоизменена. Для составления прогнозов можно использовать информацию о конкурентах, которые уже прошли данный этап развития бизнеса, аналитику по отрасли.

Риски при формировании кадрового резерва связаны также с ситуацией, когда человек слишком долго числится в кадровом резерве на определенную позицию, например, если неверно просчитана динамика роста компании или резерв был избыточным. Сотрудник не видит ближайших перспектив карьерного роста и теряет интерес к дальнейшему совершенствованию, обучению. Второй вариант — претендент «перерастает» предлагаемую должность. И в том, и в другом случае есть риск, что подготовленный квалифицированный специалист примет предложение конкурентов.

А что с документами?

Вся работа с кадровым резервом, начиная с этапа планирования, регулируется локальным нормативным актом. Это может быть положение о кадровом резерве. В нем обязательно пропишите цели и задачи данного направления деятельности, порядок формирования резерва кадров, критерии отбора и организация работы с резервистами.

К данному документу в качестве приложений составляются образцы внутренних документов, например опросный лист для кандидата, форма обратной связи от его руководителя и пр.

Назначение или перевод сотрудника из кадрового резерва оформляйте обычным порядком, через приказы руководителя, изменения в трудовые книжки и личные карточки.

О том, как автоматизировать работу с кадровым резервом с программой Контур-Персонал, мы расскажем в следующем материале.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *