Ключевые показатели эффективности деятельности

Об утверждении Типового положения о системе ключевых показателей эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области

АДМИНИСТРАЦИЯ СМОЛЕНСКОЙ ОБЛАСТИ
РАСПОРЯЖЕНИЕ
от 10 сентября 2018 года N 1228-р/адм
Об утверждении Типового положения о системе ключевых показателей эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области

В целях повышения эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области:

1. Утвердить прилагаемое Типовое положение о системе ключевых показателей эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области (далее также — Типовое положение).

2. Представителям Смоленской области в советах директоров (наблюдательных советах) хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области, инициировать рассмотрение уполномоченными органами указанных хозяйственных обществ вопроса о принятии (утверждении) положения о системе ключевых показателей эффективности деятельности соответствующего хозяйственного общества, разработанного на основе Типового положения.

Губернатор
Смоленской области
А.В.ОСТРОВСКИЙ

Типовое положение о системе ключевых показателей эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области

Утверждено
распоряжением
Администрации
Смоленской области
от 10.09.2018 N 1228-р/адм

Содержание

1. Общие положения

1.1. Настоящее Типовое положение разработано в соответствии с Методическими указаниями по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта Российской Федерации в совокупности превышает пятьдесят процентов, утвержденными Федеральным агентством по управлению государственным имуществом.

1.2. Настоящее Типовое положение определяет структуру системы ключевых показателей эффективности деятельности хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (долей) в уставном капитале которых находятся в государственной собственности Смоленской области (далее — общества), а также систему и условия вознаграждения единоличного исполнительного органа общества (далее — руководитель общества).

1.3. Система ключевых показателей эффективности основывается на краткосрочных и среднесрочных количественных показателях, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности общества.

1.4. Критериями оценки результатов деятельности общества и эффективности деятельности руководителя общества являются достигнутые значения ключевых показателей эффективности, состав, значение и порядок расчета которых определены настоящим Типовым положением.

1.5. В целях настоящего Типового положения используются следующие понятия:

— эффективность деятельности — соотношение полученного результата, отражающего достижение поставленной цели, и использованных ресурсов;

— система ключевых показателей эффективности (далее — система КПЭ) — совокупность взаимосвязанных индивидуальных численных показателей, сформированных на основе стратегии развития общества, с помощью которых оценивается эффективность деятельности руководителя общества;

— ключевой показатель эффективности (далее также — КПЭ) — оценочный критерий достижения цели, используемый для определения эффективности деятельности, поддающийся количественному измерению и являющийся значимым с точки зрения долгосрочных и среднесрочных задач общества.

2. Цели, задачи и принципы системы КПЭ

2.1. Система КПЭ представляет собой иерархически организованную структуру КПЭ, характеризующих бизнес-интересы общества и предназначенных для регулярного планирования и контроля их исполнения.

2.2. Основными целями внедрения системы КПЭ являются:

— перевод стратегии развития общества в форму конкретных показателей оперативного управления;

— совершенствование системы оценки экономической эффективности деятельности общества;

— оценка текущего состояния достижения обществом показателей оперативного управления;

— мониторинг и контроль реализации стратегии общества;

— создание основы для принятия управленческих решений в долгосрочной и среднесрочной перспективе;

— совершенствование порядка определения вознаграждения руководителя общества;

— создание должной мотивации руководителя общества с учетом ориентации сотрудников на достижение приоритетных целей общества.

2.3. Основными задачами системы КПЭ являются:

— выявление наличия проблем производственной и финансово-хозяйственной деятельности общества;

— корректировка стратегических целей общества;

— контроль направления использования ресурсов;

— корректировка состава мероприятий для достижения установленных значений КПЭ.

2.4. Система КПЭ общества строится на следующих принципах:

— прозрачность и измеримость КПЭ;

— минимальная достаточность КПЭ;

— комплексная характеристика деятельности общества;

— наличие оперативных показателей длительности и стратегических показателей развития общества (долгосрочные и краткосрочные цели);

— непротиворечивость КПЭ;

— ориентированность на рост финансовых и производственных результатов общества.

3. Источники получения информации

Расчет плановых значений КПЭ осуществляется на основании:

— бизнес-плана общества;

— программы деятельности общества.

Расчет фактических значений КПЭ осуществляется на основании:

— годового отчета о деятельности общества;

— бухгалтерской финансовой отчетности (бухгалтерского баланса, отчета о финансовых результатах, приложений к бухгалтерскому балансу);

— аналитических данных бухгалтерского учета (в необходимых случаях);

— аудиторского заключения по результатам проверки достоверности годовой бухгалтерской отчетности, подготовленного аудиторской компанией (в необходимых случаях);

— официальной статистики;

— иных документов, отражающих финансово-хозяйственную деятельность общества.

4. Использование базы для сравнения

Допускается использовать следующую базу для сравнения:

— ретроспективный анализ;

— сравнение факт/план значений КПЭ, утвержденных советом директоров общества;

— сравнение со среднеотраслевыми показателями.

5. Ключевые показатели эффективности деятельности общества

5.1. Система КПЭ и их расчет:

Таблица 1

N п/п

Наименование показателя

Формула расчета с указанием строк бухгалтерской отчетности

Для публичных обществ

рентабельность инвестиций акционеров (Совокупная акционерная доходность (TSR — Total shareholders return)) (динамика показателя к предыдущему году)

(((цена акции в конце отчетного года — цена акции в начале отчетного года + дивиденды, выплаченные в течение отчетного года) / цена акции в начале отчетного года) / ((цена акции в конце предыдущего года — цена акции в начале предыдущего года + дивиденды, выплаченные в течение предыдущего года) / цена акции в начале предыдущего года)) 100% — 100%

Для непубличных обществ

размер дивидендов (динамика в сравнении со средним размером за 3 последних года)

размер дивидендов за отчетный год / ((размер дивидендов за отчетный год + размер дивидендов за прошлый год + размер дивидендов за позапрошлый год) / 3) 100% — 100%

Для всех обществ

рентабельность акционерного капитала (Доходность собственного капитала (ROE — Return on equity)) (динамика показателя к предыдущему году)

(чистая прибыль за отчетный год (строка 2400) / среднегодовой акционерный капитал за отчетный год (строка 1310)) 100% — (чистая прибыль за предыдущий год (строка 2400) / среднегодовой акционерный капитал за предыдущий год (строка 1310)) 100%

динамика размера EBITDA к предыдущему году (рост показателя)

прибыль (убыток) до налогообложения за отчетный год (строка 2300) + (проценты к уплате за отчетный год (строка 2330) + амортизация основных средств и нематериальных активов за отчетный год) — прибыль (убыток) до налогообложения за предыдущий год (строка 2300) + (проценты к уплате за предыдущий год (строка 2330) + амортизация основных средств и нематериальных активов за предыдущий год)

динамика удельной выручки (за вычетом нерегулярных составляющих) за год из расчета на одного сотрудника (рост показателя к предыдущему году)

((выручка за отчетный год (строка 2110) / среднесписочная численность за отчетный год)) / ((выручка за предыдущий год (строка 2110) / среднесписочная численность за предыдущий год)) 100% — 100%

динамика выручки (к предыдущему году)

(выручка (строка 2110) за отчетный период) / (выручка (строка 2110) за предыдущий период) 100% — 100%

величина чистых активов

балансовая стоимость активов (строка 1600) — задолженность учредителей по взносам в уставный капитал (в составе строки 1170) — (краткосрочные обязательства (строка 1500) + долгосрочные обязательства (строка 1400) — доходы будущих периодов, признанные организацией в связи с получением государственной помощи, а также в связи с безвозмездным получением имущества (строка 1530)

5.2. Значение и вес КПЭ:

Таблица 2

N п/п

Наименование показателя

Значение КПЭ

Вес КПЭ

Для публичных обществ

рентабельность инвестиций акционеров (Совокупная акционерная доходность (TSR — Total shareholders return)) (динамика показателя к предыдущему году)

оценивается динамика показателя за отчетный год к предыдущему году.

Если динамика отрицательная = 0.

Если динамика положительная:

— прирост <= 5% = 0,8;

— прирост от 6% до 20% = 0,9;

— прирост >= 20% = 1

15%

Для непубличных обществ

размер дивидендов (динамика в сравнении со средним размером за 3 последних года)

оценивается динамика показателя за отчетный год к показателю за 3 последних года.

Если динамика отрицательная = 0.

Если динамика положительная:

— прирост <= 5% = 0,8;

— прирост от 6% до 20% = 0,9;

— прирост >= 20% = 1

Для всех обществ

рентабельность акционерного капитала (Доходность собственного капитала (ROE — Return on equity)) (динамика показателя к предыдущему году)

оценивается динамика показателя за отчетный год к предыдущему году.

Если динамика отрицательная = 0.

Если динамика положительная = 1

15%

динамика размера EBITDA к предыдущему году (рост показателя)

оценивается динамика показателя за отчетный год к предыдущему году.

Если динамика отрицательная = 0.

Если динамика положительная = 1

10%

динамика удельной выручки (за вычетом нерегулярных составляющих) за год из расчета на одного сотрудника (рост показателя к предыдущему году)

оценивается динамика показателя за отчетный год к предыдущему году.

Если динамика отрицательная = 0.

Если динамика положительная:

— прирост <= 5% = 0,8;

— прирост от 6% до 20% = 0,9;

— прирост >= 21% = 1

10%

динамика выручки (к предыдущему году)

оценивается динамика показателя за отчетный год к предыдущему году.

Если динамика отрицательная:

— снижение <= 20% = 0,8;

— снижение от 21% до 30% = 0,5;

— снижение >= 31% = 0.

Если динамика положительная = 1

30%

Величина чистых активов

оценивается величина чистых активов.

Если величина чистых активов отрицательная = 0.

Если величина чистых активов положительная = 1

20%

5.3. Общий уровень выполнения КПЭ обществом за отчетный период определяется по следующей формуле, в процентах:

6. Вознаграждение руководителя общества

6.1. Вознаграждение руководителя общества по результатам работы за отчетный период представляет собой выплату стимулирующего характера, зависящую от достигнутых значений показателей КПЭ.

6.2. В целях дифференциации величины вознаграждения в зависимости от достигнутых значений КПЭ вознаграждение руководителя общества осуществляется в следующем порядке:

— если уровень выполнения КПЭ < 50%, вознаграждение не выплачивается;

— если уровень выполнения КПЭ составляет 50 — 99%, вознаграждение выплачивается пропорционально уровню выполнения КПЭ;

— если уровень выполнения КПЭ >= 100%, вознаграждение выплачивается в полном объеме.

6.3. Решение о вознаграждении руководителя общества принимает совет директоров общества исходя из оценки комплексного выполнения бизнес-плана либо программы деятельности общества на год.

7. Алгоритм утверждения ключевых показателей эффективности

7.1. Члены совета директоров общества обеспечивают утверждение бизнес-плана, программы деятельности, учитывающей отраслевую специфику общества.

7.2. Руководитель общества обеспечивает формирование КПЭ (перечень КПЭ, методику их расчета, целевые значения КПЭ с разбивкой по годам, а также в поквартальной разбивке значений КПЭ на отчетный год).

7.3. Руководитель общества обеспечивает определение фактически достигнутых величин КПЭ за отчетный год и включает сведения о фактически достигнутых значениях КПЭ, а также предложения по целевым значениям КПЭ на три последующих года в годовой отчет. В случае отклонения фактически достигнутых КПЭ от ранее установленных целевых значений в годовом отчете приводятся описание и анализ причин, повлекших указанные отклонения.

7.4. Целевые значения КПЭ подлежат рассмотрению на заседании Межотраслевой комиссии по проведению анализа деятельности областных государственных унитарных предприятий и хозяйственных обществ, более 50 процентов акций (паев, долей) которых находятся в государственной собственности Смоленской области.

7.5. При рассмотрении советом директоров общества годового отчета утверждаются целевые значения КПЭ на три последующих года.

7.6. Установленные целевые значения КПЭ за истекший год и на текущий календарный год корректировке не подлежат (если иное не установлено законодательством Российской Федерации либо иными нормативными правовыми актами).

7.7. Система КПЭ утверждается советом директоров общества, а при его отсутствии — на общем собрании акционеров (участников) общества.

8. Мониторинг и контроль выполнения ключевых показателей эффективности

8.1. Анализ достижения КПЭ руководителем общества проводится членами совета директоров общества на ежеквартальной и ежегодной основе совместно с анализом годового отчета о деятельности, бизнес-плана с привлечением представителей внутреннего аудита (в случае наличия).

8.2. Ежеквартально результаты выполнения КПЭ общества оцениваются советом директоров общества.

8.3. С целью обеспечения достоверности не реже чем ежегодно членам совета директоров общества необходимо обеспечить проверку корректности расчетов КПЭ и соответствующих корректировок, а также обоснованность премирования руководителя общества (с учетом выполнения КПЭ) с привлечением членов ревизионной комиссии и представителей внутреннего и/или внешнего аудита.

Показатель результативности

Смотреть что такое «Показатель результативности» в других словарях:

  • показатель результативности — Специальный показатель, характеризующий уровень достижений на пути реализации поставленных целей. Используется в процессе контроля. Тематики менеджмент в целом EN performance indicator … Справочник технического переводчика

  • показатель результативности деятельности (в экологическом менеджменте) — Показатель экологической результативности, содержащий информацию об экологической результативности деятельности организации . EN operational performance indicator… … Справочник технического переводчика

  • показатель результативности менеджмента (в экологическом менеджменте) — Показатель экологической результативности, содержащий информацию о действиях руководства, направленных на обеспечение экологической результативности организации. … … Справочник технического переводчика

  • показатель результативности функционирования — 3.19 показатель результативности функционирования; ПРФ (operational performance indicator) (OPI): Показатель экологической результативности (3.12), содержащий в себе информацию об экологической результативности (3.11) функционирования организации … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • показатель результативности менеджмента — 3.17 показатель результативности менеджмента; ПРМ (management performance indicator) (MPI): Показатель экологической результативности (3.12), содержащий информацию о результатах работы менеджмента (руководства организации) в отношении его влияния … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Ключевой показатель результативности — KPI (англ. Key Performance Indicators ключевые показатели эффективности) финансовая и нефинансовая система оценки, которая помогает организации определить достижение стратегических целей. Ключевые показатели эффективности могут быть определены… … Википедия

  • показатель — 3.7 показатель (indicator): Мера измерения, дающая качественную или количественную оценку определенных атрибутов, выведенную на основе аналитической модели, разработанной для определенных информационных потребностей. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • показатель экологической результативности — Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности организации . EN environmental performance indicator Specific expression that… … Справочник технического переводчика

  • показатель экологической результативности — 3.12 показатель экологической результативности (environmental performance indicator): Конкретное выражение, содержащее информацию об экологической результативности (3.11) организации (3.20) Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • индикатор экологической результативности — 3.16.4 индикатор экологической результативности (environmental performance indicator; EPI): Конкретный показатель (выражение), обеспечивающий представление информации об экологической результативности (3.16) организации (3.4). … … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Система KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности

Определение

KPI (Key Performance Indicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов.

На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности».

KPI и BSC

Бытует заблуждение о том, что KPI имеет прямое отношение к BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). Однако разработчики BSC — Нортон и Каплан — не использовали термина KPI, а использовали термин measure — «мера», «измеритель».

Между KPI и BSC присутствует скорее косвенная связь: в BSC есть перспектива «бизнес-процессы», на которой находятся цели, связанные с бизнес-процессами. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI.

Наиболее актуально использование понятия KPI в. управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей:

  1. KPI результата — сколько и какой результат произвели;
  2. KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;
  3. KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);
  4. KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение;
  5. KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов.

При разработке показателей процесса необходимо придерживаться следующих правил:

  1. Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
  2. Каждый показатель должен быть измерим;
  3. Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

Алгоритм разработки показателей бизнес-процесса

Рассмотрим виды ключевых показателей деятельности на примере процесса «Материально-техническое обеспечение» Производственной компании (рис. 1)
Выделять показатели наиболее удобно применительно к Процессу, изображенному в нотации IDEF0, когда на рисунке представлены Входы, Выходы, Управление (правила выполнения процесса) и Механизмы (оборудование, персонал). Ключевые показатели эффективности и показатели производительности, являясь производными, при использовании такой схемы характеризуют процесс в целом.

Рисунок 1. Процесс «Материально-техническое обеспечение»

  1. Идентифицировать процесс и его результат.

    Например,

    Процесс «Материально-техническое обеспечение» — результат «Годные товарно-материальные ценности».

  2. Идентифицировать входы-ресурсы (ресурсы, перерабатываемые за один цикл процесса) и входы-механизмы (ресурсы, обеспечивающие многократное выполнение процесса — оборудование, персонал).

    Например,

    Входы-ресурсы Процесса «Материально-техническое обеспечение»:

    • Заявки на поставку Товарно-материальных ценностей;
    • Товарно-материальные ценности (ТМЦ) — сырье и материалы, которые необходимо предоставить согласно плану закупок или по заявкам на поставку;
    • Информация о наличии и стоимости ТМЦ на рынке.

    Входы-механизмы рассматриваемого процесса:

    • Оборудование рабочих мест сотрудников отдела снабжения;
    • Сотрудники отдела снабжения.
  3. Идентифицировать входы-управления (правила и требования к выполнению процесса)

    Например, рассматриваемый процесс может регламентироваться:

    • «Инструкцией по приемке и хранению сырья, полуфабрикатов и материалов на складе»;
    • «Методикой отбора поставщиков»;
    • «Правилами заключения договора поставки сырья и материалов»;
    • «Планом закупок».
  4. Зная результат, который должен быть получен, необходимо оценить его количественно — сформировать показатели результата. Они могут быть как простыми, так и рассчитываемыми (по формуле или иным способом).

    Пример:

    KPI 1 — количество заявок на ТМЦ (товарно-материальные ценности), выполненных в срок.

    KPI 2 — % заявок на ТМЦ, выполненных в срок.

    KPI 2 = KPI 1 / Z х 100%,
    Где Z — общее количество поданных заявок на поставку ТМЦ.

    KPI 3 — % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство.

    KPI 3 = А / В х 100%
    Где, А — количество ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство,
    В — общее количество ТМЦ, поступивших в производство.

  5. На основе входов процесса можно сформировать показатели затрат.

    Пример:

    KPI 4 — Затраты на приобретение ТМЦ (затраты на ресурсы).

  6. На основе механизмов процесса можно сформировать дополнительные показатели затрат.

    Пример:

    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности (затраты на персонал и оборудование).

  7. Правильность выполнения процесса, помимо показателей затрат на осуществление деятельности, отражают также показатели функционирования.

    Пример:

    KPI 6 — Количество срывов сроков подачи проекта бюджета в финансовое управление за год.

  8. Показатели производительности рассчитываются как соотношение полученного результата ко времени.

    Пример:

    Показателем производительности KPI 7 может служить среднее количество заявок, обработанных отделом снабжения в день.

    KPI 7 = С / r
    Где C — Количество обработанных заявок в месяц,
    r — Количество рабочих дней в месяце.

  9. Расчет ключевых показателей эффективности осуществляется на основе выделенных предварительно KPI результата и KPI затрат. Показатели эффективности, таким образом, выступают интегральными характеристиками деятельности.

    Пример:
    Показателем эффективности производства предприятия KPI 8 можно считать стоимость выполнения одной заявки. Этот показатель рассчитывается по следующей формуле:

    KPI 8 = KPI 5 / KPI 1
    Где KPI 1 — Количество заявок на ТМЦ, выполненных в срок,
    KPI 5 — Затраты на осуществление деятельности.

По этому принципу (отношение затрат к полученному результату) можно рассчитать как показатели эффективности производства, так и показатели эффективности проектов или показатели эффективности управления.

Практическое применение KPI

Использование в цикле планирования и контроля

Поскольку KPI являются измерителями результата и затрат, то они могут использоваться при планировании и контроле деятельности как элементы плана.

Пример:

Показатели, значения которых могут выступать в качестве элементов плана для Отдела материально-технического обеспечения:

  • % своевременного выполнения заявок на ТМЦ — 99%;
  • % ТМЦ надлежащего качества, поступивших в производство, — 100%.

После осуществления деятельности, измеряются и фиксируются фактические значения показателей. При серьезных отклонениях фактических значений от плановых в худшую сторону необходимо провести анализ деятельности и разработать корректирующие мероприятия.

Преимущества использования системы KPI в. обычной деятельности компании: планирование и анализ деятельности осуществляются на основе тех результатов, которые нужны бизнес-системе. Все показатели не выдуманы абстрактно, а «произошли» от процесса, который закрепляет необходимую системе деятельность. Если же планирование происходит само по себе, в отрыве от реальной деятельности, то зачастую выбор показателей и их целевых значений не способствует достижению основных целей организации, а является произвольным и не всегда обоснованным.

Мотивация персонала

При внедрении KPI становится четкой и прозрачной система мотивации: поскольку фиксируются плановые и фактические значения, то руководителю ясно, за что и как мотивировать сотрудника. Тот, в свою очередь, хорошо понимает, при каких условиях и какое вознаграждение он получит, а за что его ожидает взыскание.

Пример:

Начальник отдела снабжения:

  • Премируется за успешное достижение запланированных показателей эффективности и результативности;
  • Депремируется за невыполнение показателей деятельности (срыв сроков сдачи проекта бюджета в финансовое управление);

Таким образом, благодаря системе KPI компания вознаграждает сотрудника за получение нужных ей результатов, а сотрудник заинтересован в получении результатов наравне с компанией.

Ключевые показатели эффективности деятельности предприятия



Эффективность деятельности организации в условиях рыночной экономики ориентирует его способность к финансовому выживанию, привлечению источников финансирования и их прибыльному использованию. Она может быть охарактеризована ключевыми показателями эффективности.

Основной целью разработки и внедрения, ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators — KPI) является создание эффективного инструментария для информационного обеспечения процесса принятия решений . KPI — это инструмент, который анализирует эффективность деятельности предприятия, позволяет проводить контроль деловой активности сотрудников, подразделений и компании в целом и вывести организацию на новый уровень.

При разработке методов управления KPI-индикаторы классифицируются на: KPI имеющие стратегический характер; KPI имеющие нормативный характер.

Показатели стратегического характера показывают конкурентные преимущества организации. Высокие оценки работы по основным показателям деятельности стратегического типа в компании влекут за собой достижение стратегических целей. Каждый отдельный стратегический показатель деятельности организации отражает какой-либо аспект конкурентного преимущества .

Ключевые показатели деятельности нормативного типа имеют временный характер, т. е. связаны с каким-либо временным периодом. Исходя, из этого можно выявить, что если ключевые показатели стратегического типа отвечают за достижение цели, то ключевые показатели нормативного типа отвечают за решение задач, необходимых для достижения цели.

Так же необходимо учитывать, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Если достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, значительно изменяет положение компании, то значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. В качестве примера KPI, которые имеют стратегический характер, можно привести такие показатели, как «капитализация», «доля рынка», в то время как нормативный характер носят такие показатели, к примеру, как «коэффициент текучести кадров».

Данная классификация ключевых показателей деятельности является важной, потому что соотносится со структурой распределения финансовых и иных ресурсов компании для достижения цели.

С помощью системы KPI измеряются результаты работы предприятия в целом, отдельных подразделений и непосредственно сотрудников, а также мотивируется персонал на достижение требуемых результатов. С помощью данных индикаторов можно создать весьма эффективную систему мотивации и стимулирования сотрудников компании .

При разработке системы KPI следует учитывать определенные требования, которые предъявляются к каждому из коэффициентов:

‒ каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора;

‒ утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время являться стимулом;

‒ каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке;

‒ показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постановкой целей;

‒ показатели также должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях;

‒ динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения;

‒ каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

Теоретических разработок в вопросе ключевых показателей деятельности немного. Методология разработки ключевых показателей деятельности в российских источниках носит преимущественно рекомендательный характер. На сегодняшний день не существует универсальных и единых для всех положений о том, как разрабатывать систему KPI в организации. Большинство авторов предлагают использовать свои методы, руководствоваться какими-либо правилами и принципами. Приведем общие сведения о методах, правилах и принципах разработки системы KPI в российских организациях, предлагаемых в настоящее время отечественными авторами.

Российский ученый Вихров А. А. предложил ряд принципов: единство классификаторов для учета и планирования; возможность применения техники управленческого анализа; согласованность; привязка к центрам ответственности; нормализованность; полнота и прозрачность; однозначность и взаимоисключаемость. Рассмотрим подробнее некоторые из них.

  1. Принцип интеграции системы KPI и бюджета организации. Важность этого принципа в том, что цель каждой организации выражается в виде результата, которого должна достичь компания за определенный период времени. Достижение цели обеспечивается определенными ресурсами, в которые обязательно входит финансовая составляющая.
  2. Принцип регулярного и своевременного сбора данных. Заключается в том, что система ключевых показателей деятельности может дать положительные результаты в организации только тогда, когда необходимая информация набирается в полном количестве, отражает реальную ситуацию и постоянно, в установленные сроки.
  3. Принцип простоты. Разработанная система должна быть понятна любому работнику, сформулирована на корпоративном языке и пояснена каждому сотруднику компании.
  4. Принцип мотивации руководителя. Реализация разработанной системы KPI зависит в первую очередь от руководителя компании. Потому что пока руководитель компании заинтересован в разработке и внедрении системы, она действует. Но если у лидера пропадает интерес, эффективность падает, а со временем полностью утрачивается.

Контроль основных направлений деятельности позволяет концентрировать находящиеся в распоряжении у компании ресурсы на стратегически важных аспектах развития и в соответствии с этим создавать свою систему управления .

Использование KPI направлено на уточнение разработанной в ходе стратегического планирования системы целей. Поэтому на следующем шаге должны определяться количественные значения показателей. Анализ значений выбранных KPI в динамике позволит контролировать их исполнение и оценивать эффективность деятельности предприятия с точки зрения достижения поставленных целей.

Литература:

  1. Нифонтов А. И., Тюфякова О. П. Ключевые показатели эффективности угольной компании и филиалов-шахт // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Международная научно-практическая конференция: сборник научных статей. Новокузнецк, 2006. С.110–112.
  2. Нифонтов А. И., Черникова О. П. Стратегическое позиционирование угольной компании // Наукоемкие технологии разработки и использования минеральных ресурсов. Сборник научных статей. Под общей редакцией В. Н. Фрянова. 2008. С.107–108.
  3. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов / А. К. Клочков. М.: Эксмо, 2010. 103 с.
  4. Nifontov A., Kushnerov U., Chernikova O. The development of awarding bonuses system of mining preparatory sections employees // Mines week-2015. Reports of the XXI international scientific symposium. 2015. C.221–228.
  5. Chernikova O. P. The technology of valuation of the staff activity effectiveness // Современныйнаучныйвестник. 2016. Т.4. № 2. С.145–155.
  6. Вихров А. А. Принципы разработки классификаторов затрат. URL: intalev.ra /agregator/finance/id_21611/.
  7. Черникова О. П. Управление производственным риском угольной шахты // Вопросы образования и науки: теоретический и методический аспекты. Сборник научных трудов по материалам Международной заочной научно-практической конференции: в 7 частях. 2012. С.147–149.

Бизнес-урок 9. Показатели процессов

Управление бизнес-процессами осуществляется с помощью показателей; для них устанавливаются целевые значения, осуществляется мониторинг, оценивается состояние процесса, проводится анализ. Какие показатели целесообразно использовать в системе управления процессами?

Для ответа на этот вопрос нужно рассматривать каждый процесс с различных точек зрения. Во-первых, представляет интерес результативность процесса, то есть количественные характеристики результатов, производимых процессом.

Во-вторых, важно измерять эффективность – показатель, характеризующий соотношение результата и ресурсов, затраченных на его получение.

В-третьих, полезно измерять производительность, определяющую среднее количество полезных результатов в расчете на одного исполнителя.

В-четвертых, в каждом процессе необходимо оценивать качество результатов, которое измеряется степенью удовлетворенности клиентов.

Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, всегда нужно задавать, по крайней мере, четыре вопроса:

  • Как измерить результативность процесса?
  • Как измерить эффективность процесса?
  • Как измерить производительность процесса?
  • Как измерить качество результатов процесса?

Кроме того, в некоторых процессах может оказаться полезным измерять показатели активности исполнителей, чтобы контролировать не только результат, но объем работы, проделанной для его достижения.

Во многих случаях также имеет смысл измерять финансовые затраты на приобретение ресурсов процесса, а также прибыль, если процесс генерирует доход.

Рассмотрим подробнее каждую группу показателей.

Показатели результативности

Показатели результативности являются мерой результата процесса. Чтобы определить показатель результативности того или иного процесса, необходимо выявить клиента процесса и выяснить, что является результатом процесса, полезным для клиента. Когда ясен результат, можно определить и способ его измерения.

Рассмотрим процесс рекламы, целью которого является привлечение потребителей, заинтересованных в продуктах компании. Клиентом этого процесса является отдел продаж, который нуждается в притоке покупателей. С точки зрения продавцов главным результатом рекламы является привлечение клиентов. Соответственно, показатель результативности этого процесса – число клиентов, обратившихся в отдел продаж.

Показателями результативности процесса продаж являются объем продаж в денежном выражении, число успешных сделок, а также количество единиц проданного товара. В зависимости от приоритетов компании может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.

Показателями результативности процесса производства являются объем выпуска продукции и срок выполнения заказов.

Показатели процесса доставки товаров клиентам – объем товаров в штуках или тоннах и срок доставки.

Показатели эффективности

Показатель эффективности определяется как соотношение результатов процесса и затрат на его производство. Эффективность каждого процесса необходимо измерять и анализировать, поскольку важнейшая задача улучшения процесса состоит в том, что производить больше полезной продукции с меньшими затратами ресурсов.

Для процесса рекламы показателем эффективности является стоимость привлечения клиента, которая определяется как отношение затрат на рекламный бюджет к числу целевых клиентов, обратившихся в компанию.

Эффективность процесса продаж характеризуется показателем конверсии – отношением числа клиентов, сделавших покупки к числу клиентов, с которыми была проведена работа по продаже товаров или услуг компании.

Другой полезный показатель процесса продаж – средний чек, то есть объем продаж отнесенный к числу клиентов, сделавших покупки. Как конверсия, так и средний чек характеризуют эффективность использования “ресурса”, поступившего на вход процесса продаж, а именно, обращения в компанию потенциального потребителя, привлеченного рекламой.

Эффективность процесса производства характеризуется себестоимостью продукции – отношение затрат на производство изделий к их количеству.

Эффективность процесса доставки товаров клиентам измеряется средней стоимостью доставки.

Показатели производительности

Обычно показателю производительности уделяется незаслуженно мало внимания руководителями предприятий. И напрасно, ведь это важнейший интегральный показатель, определяющий конкурентоспособность как компании в целом, так и отдельных ее процессов. Необходимо измерять производительность каждого процесса, поскольку в конкурентоспособной компании должен быть конкурентоспособным каждый процесс.

Производительность определяется как отношение результата процесса к числу исполнителей процесса.

Так, в процессе продаж производительность может измеряться как отношение объема продаж в денежном или натуральном выражении к числу сотрудников, участвующих в продажах, включая как фронт-офис, так и бэк-офис.

В сервисных процессах производительность можно определять как среднее число клиентов, обслуживаемых сотрудником.

В производстве производительность – это отношение объема выпуска продукции к числу сотрудников.

Для компании в целом производительность труда определяется отношением выручки или прибыли к числу сотрудников.

Показатели качества

Рассматривая каждый процесс, важно измерять не только результат и затраты на его получение, но и степень удовлетворенности клиентов полученным результатом. Ведь, в конечном счете, цель процесса состоит не в том, чтобы произвести продукт, а в том, чтобы удовлетворить клиента. Это совсем не одно и то же. Формально результат может быть получен, но клиент не удовлетворен. В этом случае нельзя утверждать, что процесс достиг цели.

Чаще всего удовлетворенность клиентов измеряют путем прямого опроса, в ходе которого выясняется что им понравилось и что не понравилось в процессе обслуживания. При этом устанавливаются балльные оценки различных аспектов сервиса.

В настоящее время все более широкое распространение получает индекс потребительской лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score), который фактически стал международным стандартом для измерения уровня сервиса.

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя следующие шаги.

  1. Клиентам предлагается ответить на вопрос “Какова вероятность того, что Вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям, знакомым, коллегам?” по 10-бальной шкале, где 0 соответствует ответу “Ни в коем случае не буду рекомендовать”, а 10 — “Обязательно порекомендую”.
  2. На основе полученных оценок все клиенты разделяются на 3 группы: 9-10 баллов — сторонники (promoters) компании, 7-8 баллов — нейтральные потребители, 0-6 баллов — критики (detractors).
  3. Индекс NPS определяется как разность: NPS = доля сторонников — доля критиков

Для измерения качества результата используются также “инверсные” показатели, характеризующие факты получения неудовлетворительных результатов: число жалоб или рекламаций, доля брака в выпущенной продукции, затраты на устранение брака, число ошибок или неисправностей и т.п.

Нужно заметить, что хотя “инверсные” показатели важны, и их, безусловно, необходимо измерять, они не отражают уровень достижения целей процесса – удовлетворенности клиентов процесса. Их нельзя использовать “вместо” показателя удовлетворенности.

***

Таким образом, мы установили, что система измерения процессов должна включать показатели результативности, эффективности, производительности и качества. Разрабатывая показатели процесса, необходимо использовать весь спектр этих метрик.

Для внедрения процессного подхода воспользуйтесь нашей “дорожной картой” – электронным учебным курсом “Как построить систему управления процессами в вашей компании”.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *