Нематериальная мотивация

Содержание

Примеры лучшей нематериальной мотивации: как компании удерживают сотрудников?

Приветствую! На работу каждый из нас ходит, чтобы заработать на оставшуюся после работы жизнь. Отсюда следует логичный вывод: люди остаются надолго там, где платят больше. Но не все так просто.

Все чаще компании указывают в вакансиях и другие (нематериальные) «плюшки» для соискателей. Есть ли в них смысл? И какие они бывают в принципе?

Итак, нематериальная мотивация примеры и способы применения в России.

Что это такое?

Из названия понятно, что нематериальная мотивация должна без денег поощрять и повышать лояльность к компании. Другими словами, зарплату, премии, бонусы и проценты от продаж к этой категории мы не относим.

Понятно, что без солидного денежного «фундамента» нематериальная мотивация не работает. Поэтому ее, чаще всего, и практикуют крупные, а не мелкие компании.

Пресловутая «текучка кадров» в гигантах с персоналом в сотни тысяч человек снижает эффективность работы. А грамотная нематериальная мотивация заставляет сотрудников крепко держаться за рабочие места и отказываться от более высоких окладов в компаниях-конкурентах.

Почему нематериальная мотивация так эффективна? Потому что мы ходим на работу не только за средствами для пропитания. Кроме базовых, у нас есть и другие потребности: в признании, в общении, в комфорте, в самореализации. «Вторичные» потребности и удовлетворяют нематериальные стимулы.

Ведь деньги за работу платят везде (где-то меньше, где-то больше). А вот оригинальными «плюшками» российский работодатель балует нас нечасто. К счастью, в последние годы ситуация явно меняется к лучшему.

Кстати, нематериальная мотивация обычно влетает компаниям в копеечку. Но все равно это дешевле, чем регулярное повышение зарплаты всем сотрудникам или выплата премий по итогам года.

Типичные примеры нематериальной мотивации

Обучение за счет компании

Работодатель можно либо полностью компенсировать обучение, либо покрывать его большую часть (от 50%).

Первый вариант идеально подойдет для прямых профессиональных программ: тренингов, семинаров, стажировок и конференций. Если нужно поощрить продавцов-консультантов, то очевидный выбор – тренинги по продажам и ассортименту продукции, работе с возражениями и решению конфликтов. Доказано: даже самый слабенький тренинг улучшает результаты работы сотрудников! Как минимум, на пару месяцев.

Вариант с частичной оплатой работодатель может использовать для покупки абонементов в спортзал или бассейн, занятия фитнесом, танцами или йогой, курсов по изучению иностранного языка.

Такие «обучалки» не дают мгновенного роста показателей в работе. Но зато повышают лояльность сотрудников к компании и «прокачивают» важные вещи:

  • Здоровье (меньше больничных)
  • Конкурентоспособность (знание иностранного языка открывает новые возможности)
  • Удовлетворенность жизнью (счастливые люди работают эффективней)

Комфорт на рабочем месте

Человек – удивительно капризное создание. Он должен регулярно пить, есть, спать и отдыхать. В некомфортных условиях эффективность работы снижается. Поэтому часть прибыли компания должна выделять на создание в офисах максимально рабочей обстановки.

«Кофе, чай и печеньки» в России предлагают даже мелкие фирмы со штатом из пяти человек. В крупных компаниях идут дальше: оборудованные кухни и душевые, настольный футбол и столы для пинг-понга, собственные столовые и комнаты отдыха, тренажерные залы, массажные кресла, химчистки и многое другое.

Почему такая мотивация работает? Чем больше «сопутствующих» услуг сотрудник может получить на рабочем месте, тем меньше он будет пропускать работу для решения бытовых проблем.

Социальные «плюшки»

Все больше компаний оплачивают своим сотрудникам (полностью или частично) страховки и медицинское обслуживание, расходы на транспорт и мобильную связь, траты на питание и занятия спортом. Сюда же можно отнести и всевозможные скидки: на обеды в ближайшем кафе или на собственную продукцию, экскурсии и культурные мероприятия.

Послабления в графике

«Рабский» график с 9 до 18 с понедельника по пятницу выдержать сложно.

Во-первых, многие дела (заплатить за ипотеку или вызвать сантехника) реально выполнить только в том же временном отрезке.

Во-вторых, со временем страшно напрягает необходимость вставать с утра пораньше, одеваться и по любой погоде ехать в офис, возвращаясь домой в сумерках. Ведь сегодня для работы часто хватает ноутбука, выхода в Сеть и телефона.

Новейшие методы мотивации доказали, что символические послабления в рабочем графике не снижают эффективность сотрудников. А вот лояльность к фирме, наоборот, повышают.

Что можно предложить?

  • Один день в неделю работать из дому
  • Сформировать «банк дополнительных выходных» кроме отпуска, праздников и субботы-воскресенья. Дни из «банка» работник может забирать на протяжении года (оптом или в розницу) для решения личных или бытовых вопросов
  • Разрешить сотрудникам работать в собственном графике (если это возможно) с обязательной отработкой фиксированного количества часов за месяц

Публичное признание

Успехи сотрудников должны признаваться публично! Способов это сделать – масса. Не считая банальных грамот или статуса «работник месяца».

Лидеров можно поощрять туристическими поездками или ценными призами в конце года. Дарить сертификат в ресторан или давать два дня отгула по итогам месяца. Посвящать «герою» отдельную статью в корпоративной газете или на сайте компании. Кстати, в Сбербанке лучший работник может поужинать с Германом Грефом. 🙂

По статистике сотрудники, чьи результаты признаются публично, гораздо реже переходят в другие компании.

Примеры креативной нематериальной мотивации

В японских компаниях в дни весенних и осенних распродаж сотрудницам дают полудневные выходные на шоппинг.

Основатель The Walt Disney Company Уолт Дисней изменил названия отдельных должность и подразделений на более престижные. Прачечные и на территории отелей и парков развлечений стали называться «текстильными». После чего они стали в один ряд с клиентскими и маркетинговыми службами. Текучка среди персонала низшего звена уменьшилась в несколько раз…

В компании Microsoft есть собственный торговый центр «The Commons» с бутиками, банками и кафе. Посещать его могут только сотрудники корпорации.

Отечественная компания «СКБ Контур» организовала для своих работников детский сад с удобным месторасположением и графиком работы.

Американский банк Wells Fargo замахнулся на… настоящий хор из сотрудников. Вступают в него добровольно, а состав хора постоянно обновляется. «Поющий банк» часто выступает на спортивных соревнованиях, в школах и университетах США.

Гиганты формата Procter & Gamble, Google и Zappos оборудует под спальни несколько кабинетов в офисах.

IT-шники «Колумбис» один раз в день могут прерваться на 15-минутный массаж плеч и спины. В компании Yota раз в месяц штат сотрудников работает вне офиса: в кафе или на свежем воздухе.

Есть примеры и «негативной» мотивации, которая тоже показала отличные результаты. Компания «ВВН» разработала специальную программу «для лузеров». Менеджер с худшими показателями получает на месяц живую черепаху Дашу. Ухаживать за которой он должен только в офисе.

А какой формат нематериальной мотивации выбрали бы для себя Вы? Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

В этой статье Вы прочитаете

  • Что необходимо знать, чтобы построить эффективную систему нематериальной мотивации персонала
  • Какие существуют методы нематериальной мотивации персонала
  • Ознакомитесь с успешными кейсами и примерами нематериальной мотивации персонала

Добрый день! Сегодня у нас на повестке дня будет интересная статья про нематериальную мотивацию персонала. Много об этом уже сказано и написано, однако вопрос повышения самоотдачи сотрудников без дополнительных денежных затрат, стоит перед руководителем довольно остро. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать результаты. Более того, неоправданно завышенная зарплата оказывает демотивирующее воздействие на работу сотрудника: зачем работать хорошо, когда можно работать «спустя рукава» и при этом получать хорошие деньги?

Поэтому, чтобы не допустить такой ситуации, каждая компания должна создавать свою систему нематериальной мотивации персонала, которая будет основана на определенных правилах. О них подробнее.

Система нематериальной мотивации персонала – 5 основных правил создания

1. Нематериальная мотивация должна решать тактические задачи вашего бизнеса

В первую очередь, используемые стимулы должны быть направлены на решение конкретных задач, которые стоят перед вашим бизнесом. К примеру, если вы развиваете филиальную сеть, то вы должны сформировать команды, которые смогут работать по стандартам принятым в главном офисе. Соответственно ваша нематериальная мотивация должна быть направлена на обучение ваших сотрудников, например, посещение тренингов по эффективным коммуникациям и командообразованию.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории работников

В большинстве случаев, когда мы говорим про мотивацию, упор делается на тех людей в компании или подразделения, которые приносят прибыль. Однако, не нужно забывать, что помимо них есть еще бухгалтера, секретари, производственники. К таким людям могут быть применены не только мотивационные программы, а просто признание труда, похвала.

В компаниях малого бизнеса, где руководитель наизусть знает каждого работника, зажечь огонь в глазах каждого сотрудника достаточно легко. Задача многократно усложняется, когда речь заходит о крупной фирме. Генеральный Директор уже не может воздействовать на каждого. На данном этапе в игру вступают линейные руководители, у которых в подчинении находятся небольшие группы людей, как правило, 7-10 человек. Линейные руководители постоянно общаются с людьми из своего коллектива и поэтому знают, что может стимулировать каждого.

3. Нематериальная мотивация должна учитывать этап развития компании

В небольшом семейном бизнесе главный мотиватор – энтузиазм. Когда же компания переходит на следующий этап своего развития, когда работников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы должны быть ориентированы на признание заслуг каждого работника, но также важно и учитывать возможность коллективного признания услуг, например какого-нибудь отдела или подразделения компании.

4. Правильный выбор методов нематериальной мотивации персонала

Нам часто кажется, что то, что нас мотивирует, будет мотивировать и других. Но это не так. Для того чтобы подобрать правильные методы мотивации, вам необходимо первоначально собрать информацию об истинных потребностях сотрудников. И в данном случае вам поможет пирамида потребностей Абрахама Маслоу. С ее помощью система нематериальной мотивации персонала приобретает понятный вид. Итак, важно определить какие потребности для ваших сотрудников ведущие, и разработать соответствующие факторы мотивации.

  • Физиологические потребности. Если для сотрудника важна данная группа, то необходимо обеспечить ему комфортный уровень заработной платы.
  • Потребность в защите и безопасности. Для таких людей важно организовать дружелюбную атмосферу в коллективе. Соответственно должна быть минимизирована информация о негативных составляющих работы: банкротство, увольнения.
  • Социальные потребности. Для сотрудников из данной категории важно получать поддержку от коллег и руководства, также им важно постоянно находится в кругу людей.
  • Потребность в уважении и самоуважении. Этих сотрудников нужно одаривать постоянным вниманием. Им важно осознавать, что их действия будут оценены по достоинству.
  • Потребность в самореализации. Это главная потребность для креативных сотрудников. Таким людям важно заниматься творческой работой. Они способны решать самые сложные, нестандартные проблемы.

И помните, что любой Ваш сотрудник постоянно чего-то хочет. И когда достигнуто желаемое, то потребности переходят на более высокий уровень.

5. Эффект новизны

Поощрения не должны становиться обычным явлением, потому что единообразные мотивационные программы только угнетают ваших сотрудников. Поэтому, раз в полгода стоит придумать какую-то новую мотивационную программу.

Можно придумать большое количество различных способов нематериальной мотивации Ваших сотрудников, но мы постарались Вам дать только самые действенных из них. Итак, вот они.

  • Мотивирующие совещания
  • Конкурсы и соревнования
  • Поздравления со знаменательными датами
  • Скидки на услуги
  • Информирование о достижениях
  • Поощрительные командировки
  • Оценки коллег
  • Помощь в семейных делах

А вот еще некоторые секреты ежедневного вдохновения Ваших сотрудников

  • Здоровайтесь с сотрудниками по имени
  • В письмах и при устном общении не забывайте говорить «Спасибо»
  • Награждайте сотрудников дополнительными выходными или разрешите уйти с работы пораньше
  • Приносите раз в месяц в офис что-нибудь вкусное: торт, пиццу, конфеты, яблоки
  • У каждого рабочего стола повесьте таблички с именем сотрудника. Людям нравится чувствовать свою значимость
  • Убедитесь, что у вас есть возможность выслушать работника, а не только проинформировать
  • Разработайте специальную награду для тех людей, чью деятельность обычно не замечают
  • Старайтесь раз в неделю устраивать встречи с сотрудниками, с которыми обычно не имеете возможности пообщаться. Спросите их о работе, проблемах.
  • Поведайте сотрудникам о каком-то важном вопросе и попросите их предложить свои варианты решения. Проще говоря, дать вам совет.

По материалам книг Боба Нельсона «1001 способ мотивировать работника» и «1001 способ поощрить работника» (обе – М. : Вильямс, 2007)

Примеры нематериальной мотивации персонала из жизни некоторых российских компаний

Мы постарались собрать для Вас наиболее яркие примеры нематериальной мотивации сотрудников, которые попадались нам на глаза в различных компаниях. Надеемся, что Вы найдете что-то интересное для себя.

Говорит Генеральный Директор

Виктор Нечипоренко, Генеральный Директор ООО «Информационная служба «Красный телефон», Москва

У нас небольшая компания, но часто требуются дополнительные силы для работы над проектами. Вот некоторые примеры нематериальной мотивации персонала, которые мы применяем.

  • Гибкий график, позволяющий учиться и заниматься домашними делами, что актуально для нашего женского коллектива. Одним удобнее раньше начинать, другим – позже заканчивать работу. Для женщин особенно важна возможность иметь на неделе дополнительный свободный день, чтобы решить домашние проблемы (в этом случае можно исключить необходимость отпрашиваться с работы по личным делам). Для компании же главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме того, всегда можно выделить участки работы, которые работник в состоянии делать дома (например, формировать базы данных). Мы предлагаем сотрудникам, сократившим свою рабочую неделю, за дополнительную плату выполнять дома определенный объем работы.
  • Возможность подрабатывать. Я даю людям возможность попробовать себя в другом виде деятельности (не в нашей компании). Сотрудник продолжает работать у нас, но неполное рабочее время и не за полную зарплату, пока не примет окончательного решения. У нас есть и другая практика совмещений: мы приглашаем людей на отдельные проекты.
  • Персональный рабочий участок. Статус сотрудника, назначенного ответственным за свой участок, повышается, меняется отношение коллег к нему, человек растет в своих глазах и, кроме того, приобретает управленческий опыт. В резюме он сможет написать, что отвечал за проект или направление. А для руководителя становится понятно, можно ли доверить сотруднику более ответственную работу. Мы в компании практикуем назначения сотрудников руководителями проектов, то есть они выполняют руководящие функции временно, для решения какой-либо задачи.
  • Красивое название должности. Мы активно используем этот метод. Например, человеку не хочется называться, как у нас принято, оператором. Мы назвали его менеджером – он рад и работает с большим удовольствием.
  • Участие в важных встречах. Понятно, что присутствие сотрудника на переговорах не обязательно, но сам факт, что Вы его пригласили с собой и представили партнерам как ведущего специалиста, повышает его значимость в собственных глазах, в глазах партнеров, клиентов и коллег. Конечно, есть опасность того, что приобретенные связи сотрудник использует в личных целях. Но если в компании созданы нормальные условия, то ради лишних двух рублей люди никуда не побегут. Практика показывает, что благоприятный климат на работе представляет для сотрудников значительную ценность.
  • Право первого выбора. Сотруднику, которого Вы хотите поощрить, можно предложить первому выбрать время для отпуска, или выставку, на которой он хотел бы работать (более интересную, с более удобным месторасположением, более приемлемым режимом работы), или клиента, которого он хотел бы вести (не секрет, что клиенты бывают разные – и приятные, и сложные). Остальные сотрудники выбирают уже из оставшегося.
  • Персональная помощь. Надо стараться откликаться на просьбы, например, посоветовать литературу, написать отзыв на дипломную работу, оформить практику в компании. Был случай, когда я ездил в институт к сыну своей сотрудницы и, представляясь дядей студента, убеждал деканат, чтобы юношу допустили к сдаче экзамена (сам он не умел вести переговоры, а мама паниковала, так как была угроза перевода на платное обучение).
  • Обращение за советом. Если сотрудник может оказать реальную помощь в решении какого-либо вопроса, стоит спросить у него совета – кроме прочего, это поможет ему почувствовать свою значимость и Ваше уважение.
  • Публичная благодарность. Это всегда приятнее, чем похвала с глазу на глаз. К сожалению, чаще встречаются случаи, когда больше внимания обращают на недостатки, а не на достоинства.

Константин Мельников, Руководитель службы персонала компании «1С:ВДГБ», Москва

Самой эффективной нематериальной мотивацией считаю внимание к личности своих работников, признание их успехов на профессиональной нише. В частности, следует проявлять индивидуальный подход к сотрудникам, лично поздравлять с днем рождения – к примеру, открытка, подписанная гендиректором. Можно подчеркнуть индивидуальность сотрудника – например, благодаря именному фотоаппарату, ручке или другим аксессуарам.

Также особое внимание уделяем публичному признанию успехов своих сотрудников. Сегодня не утрачивают свою актуальность такие способы признания как почетные грамоты либо благодарность в приказе. Могу рекомендовать и мастер-классы лучших специалистов – интересны самим выступающим и очень полезны слушателям.

Максим Муссель, Директор компании Absolution Factory, Москва

На самом деле существует множество различных способов нематериальной мотивации сотрудников. К примеру, можно компенсировать расходы сотрудников на посещение семинаров, покупку профессиональной литературы и пр. Хотя даже сегодня простая благодарность оказывается наиболее эффективным средством нематериальной мотивации. Когда начальство не забывает о вкладе сотрудников в дела и благодарит их – удается добиться серьезного эффекта без затрат. Без такой благодарности можно потерять инициативу своих сотрудников.

Анна Барсукова, Генеральный Директор компании «РКА-Консалтинг», Москва

Менеджеры сегодня стремятся повышать свой профессионализм и ценность на рынке труда. Поэтому предпочитают компанию, которая дополнит материальную стимуляцию и дополнительными преимуществами. В том числе, важное значение отводится известности бренда. Также не стоит забывать о российских реалиях – многим важен микроклимат в коллективе, поэтому многие руководители работают над улучшением корпоративного духа.

Опыт практика

Алексей Герасименко, Генеральный Директор компании ООО CargoSoft, Москва

Сфера деятельности нашей компании – разработка программных проектов. В подобной деятельности всегда есть элемент творчества. Следовательно, сотруднику необходимы определенные условия работы – они же являются факторами мотивации: хорошо оборудованное рабочее место, гибкий график рабочего дня, возможность роста (и дополнительного обучения), максимальное материальное вознаграждение, здоровая атмосфера в коллективе.

Главной составляющей нематериального стимулирования сотрудников я считаю человеческое отношение к ним – только в такой ситуации можно рассчитывать на эффективную работу и признательность коллектива, а это дорогого стоит. Человеческое отношение – это обязательное признание заслуг, похвала за выполненную работу, понимание трудностей и проблем, возникающих при ее выполнении и, по возможности, помощь в нейтрализации этих трудностей.

Еще один важный момент: я обязательно хвалю сотрудников за выполненную работу как лично, так и при всем коллективе, а также всегда в беседах привожу примеры успешной реализации какого-то проекта, называя имя отличившегося сотрудника.

Система материального поощрения применяется в нашей компании только для «производственного» отдела: программистов, проектировщиков и администраторов. Впрочем, компания продолжает развиваться и система мотивации с течением времени может измениться.

Валерий Порубов, Генеральный Директор ОАО «Шадринский домостроительный комбинат», заместитель Генерального Директора по производству ООО «Технокерамика», Шадринск (Курганская область)

На мой взгляд, забота о работниках – одна из первостепенных обязанностей руководителя производства. Этого принципа я и придерживаюсь.

В основе нашей системы мотивации – гарантии стабильности и честного, открытого отношения к работникам. А именно – оформление строго по Трудовому кодексу, четкая выплата заработной платы (два раза в месяц). Постепенно мы достраиваем нашу систему мотивации по кирпичику: появилась прибыль – обеспечили работников главного и самого многочисленного цеха (270 человек) бесплатными обедами (до этого просто выдавали кефир, как положено на производстве). В ближайших планах (возможно, до конца года) – бесплатные обеды и для работников других цехов. Также недавно мы отремонтировали и переоборудовали бытовой корпус, где рабочие могут отдохнуть, принять душ, сходить в сауну, переодеться в удобных раздевалках.

Казалось бы, я перечислил очевидные вещи, но акцент на них мы сделали не случайно. Повторюсь, главное – это внимание к работникам. Ведь если не создать нормальные условия труда, сотрудники просто уйдут или будут работать спустя рукава. Все мероприятия, которые мы осуществляем для создания у наших работников позитивной мотивации, желания трудиться именно на нашем производстве, всегда оговариваются с начальниками цехов, то есть с теми, кто каждый день работает бок о бок с рабочими. Именно они могут рассказать, что сейчас актуально, а что может немного подождать, чего действительно не хватает, а что второстепенно. То есть мы всегда исходим из реальных потребностей наших работников и по мере возможности предоставляем им именно то, что необходимо, – пусть и не сразу.

Валерий Шагин, Президент компании MITS, Москва

Мы пробовали разные варианты мотивации сотрудников, но от многих схем отказались. Например, от медицинского страхования, поскольку оно не пользовалось популярностью. Скорее всего, причина в том, что в компании тогда работала в основном молодежь. Вложенные деньги просто пропадали. Когда я это увидел, то ввел схему 50 : 50, (половину суммы оплачивает компания, половину – сотрудник), но она тоже не прижилась. Сейчас мы работаем над тем, чтобы возобновить бесплатное медицинское страхование. Сотрудники стали старше, потребность, на мой взгляд, есть.

Также мы отказались от бесплатных обедов. Когда мы находились в другом офисе, где была столовая, то оплачивали персоналу талоны на питание. Однако столкнулись с тем, что кому-то обеды в столовой не нравились и эти сотрудники просили выплачивать им стоимость талонов деньгами.

Мы надеемся, что прочитав эту статью, вы смогли ответить на свои вопросы, а также подобрать интересные примеры нематериальной мотивации персонала.

Нематериальная мотивация сотрудников: факторы, причины и правила применения

Вернуться к списку публикаций

Ирина ВАХРУШЕВА, директор, бизнес-тренер «Студии развития Ирины Вахрушевой» «Мотивация – это то, что заставляет людей с желанием и качественно делать то, что должно быть сделано». Джон Адаир

Постоянно общаясь с представителями бизнеса, я наблюдаю, что вопросы эффективного управления человеческими ресурсами являются актуальными для многих руководителей независимо от уровня компании. На всех этапах жизненного цикла сотрудника в рамках компании – от привлечения до удержания – руководителю приходится решать множество вопросов для повышения уровня эффективности работы, напрямую связанных с мотивацией. Мотивация является одним из важнейших вопросов современной психологии, оставаясь одним из самых загадочных.

Часто участники тренингов по развитию навыков менеджмента составляют портрет высокомотивированного идеального сотрудника. Рисуется образ подчиненного-героя: у такого глаза горят энтузиазмом; он самостоятельно разбирается в любом вопросе, проявляя смекалку, настойчивость и бесконечный энтузиазм; если конкретной задачи на данный период нет, он сам находит работу и усердно ее выполняет, добавляя при этом новаторские решения и проявляя готовность к решению возникающих проблем; самостоятельно находит дополнительные ресурсы; не отвлекает руководителя неуместными вопросами, развивает дружеские отношения с коллегами, но не переходит грань делового общения; самостоятельно развивает свои профессиональные навыки; он предан компании – и даже при отсутствии должного уровня материального и человеческого признания такой сотрудник готов трудиться не покладая рук в свои выходные дни, используя личные гаджеты и средства передвижения. К сожалению, в реальности никто не встречал такого идеального подчиненного, постоянно находящегося в состоянии высокой мотивации. И несмотря на то, что средний уровень заработной платы в России пока далек от желаемого, аспекты нематериальной мотивации по-прежнему играют если не ведущую, то значимую роль в уровне эффективности работы сотрудников всех уровней.

В моей практике бизнес-тренера и консультанта есть немало историй, когда сотрудники имеют в компании и достаточный уровень дохода, и желаемый компенсационный пакет, и возможность постоянного роста и развития за счет компании, но удовлетворенность работой падает. Снижают желание работать, особенно опытных сотрудников, как раз вопросы из области нематериальной мотивации: редкие встречи с руководителем, отсутствие благодарности, непринятие инициативы, отсутствие доверия и возможности самостоятельно принимать решения, постоянная постановка труднодостижимых задач, большое количество новых идей и внезапных решений.

Рассматривая вопрос о нематериальной мотивации, мы выходим на два важных аспекта:

  • построение системы нематериальной мотивации в компании;
  • уровень профессионального развития руководителя в области менеджмента, а также проявление лидерских качеств руководителя.

Для построения системы мотивации в ведущих российских и международных компаниях успешно применяется двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, созданная в конце 1950-х годов и до сих пор не потерявшая своей актуальности.

Ф. Герцберг выделяет 2 вида мотивирующих факторов: гигиенические и мотивационные.

Рассмотрим гигиенические факторы, которые удерживают сотрудника в компании. К ним относятся условия работы (график работы, организация рабочего места, близость к дому), размер окладной части заработной платы, экономические компенсации (проезд, питание, рабочая форма, дополнительное медицинское страхование), отношения в коллективе и с руководителем, безопасность (оформление в соответствии с ТК РФ, соблюдение охраны труда и техники безопасности, страхование жизни). Таким образом, сотрудник будет у вас работать столь долго, сколько вы будете удовлетворять его потребности в определенных условиях работы. Обратите внимание, что мы сейчас не говорим об уровне эффективности работы сотрудника. Но если гигиенические факторы не влияют на производительность труда, возникает вопрос, а надо ли вкладывать в них деньги и время руководителя? Здесь необходимо понимать, что именно эти фактор влияют на решение новичка работать в вашей компании в первые дни работы. В этот период новый сотрудник оценивает, насколько удобно и комфортно его новое рабочее место, насколько дружелюбен и открыт коллектив, внимателен к сотруднику руководитель, как четко в этой компании ставятся задачи и сколько ресурсов доступно для их выполнения. И тут мы подходим к еще одной значимой теме для решения важности или не важности нематериальной мотивации, к теме явной нехватки квалифицированных кадров на рынке труда ввиду такого явления как демографическая яма. А среди имеющихся претендентов и работников порой непросто найти людей, имеющих достаточный уровень ответственности и желания работать. Сегодня на рынке труда наблюдается интересная смена поколений. На смену поколениям беби-бумеров и поколению Х, рожденных до 1983 года и отличающихся трудолюбием, коллективизмом, стремлением к саморазвитию, но уже подверженным синдрому профессионального выгорания, приходит новое поколение – так называемое поколение Y, родившиеся в период с 1983 по 2003 год. Это они могут попросить руководителя уйти с работы раньше, так как работали в обеденное время, они очень самоуверенны и хотят получить все и сразу и не мотивируются на разговоры о возможности построении карьеры в течение 3-5 долгих лет, они очень быстро осваивают новые знания, для них важно ваше экспертное мнение, а не только статус, для них имеет огромное значение ваше внимание и вовремя данная обратная связь, которую они привыкли получать в социальных сетях.

Используя приведенную ниже таблицу, можно провести ревизию наличия в компании гигиенических факторов и оценочный анализ уровня мотивации каждого мероприятия для двух поколений сотрудников: Х и Y. Мы рассмотрим только эти два поколения, так как сегодня они являются наиболее профессионально активной и перспективной частью штата большинства компаний.

Факторы гигиенической мотивации: условия труда, работающие на удержание сотрудников Мероприятия Поколение Х Поколение Y
Размер окладной части заработной платы Соответствие среднерыночному уровню Имеет важное значение, так как Х дают образование детям, поддерживают родителей, вкладывают в свое развитие и интеллектуальное и физическое Размер оклада важен не зависимо от среднерыночного уровня. Y склонны иметь много желаний личного характера: новые гаджеты, техника, путешествия, вечеринки
Компенсации затрат и дополнительные выплаты Компенсация:

  • Питания
  • Проезда
  • Дополнительного мед.страхования
  • Отдыха

Праздничные премии, подарки

Да, важно. Х привыкли считать и экономить Имеет значение, как фактор заботы и внимания к сотруднику, комфортной организации жизни
График работы и место работы
  • Соответствие Трудовому законодательству РФ
  • Возможность изменения графика, места (офиса) работы
График выбирается из расчета возможности проводить время с семьей или успевать на дополнительное место работы Важно иметь возможность гибкого графика, для личного удобства. Свобода передвижения, свобода выбора места работы – приоритетные мотиваторы
Отношения в коллективе
  • Характер отношений
  • Отношение руководителя к сотруднику
  • Корпоративные мероприятия
  • Проектные группы по социальным вопросам
Не является ведущим мотивационным фактором Самый главный фактор нематериальной мотивации. В коллективе должен быть позитивный настрой, открытые отношения. Обязательно наличие совместных мероприятий: корпоративные праздники, спортивные игры, внутренние проектные группы
Безопасность
  • Соблюдение трудового законодательства
  • Соблюдение охраны труда и техники безопасности
  • Страхование жизни
Важно и Х ценят поддержание компанией уровня безопасности «А разве можно работать иначе?» – спросят вас Y
Программа ввода в должность, обучение на первых этапах работы
  • Наличие наставника
  • Наличие программы ввода, листа стажировки, учебных материалов
Не критично, привыкли «выплывать» самостоятельно Имеет решающее значение. Важно быстро почувствовать успешность в работе, размер задачи не имеет значения. Важна поддержка и получение обратной связи от наставника, коллег

Основной вывод, который можно сделать из таблицы, – это то, что сотрудники всех поколений ценят наличие гигиенических факторов при выборе компании и при принятии решения, где продолжать свой трудовой путь, но ценят они это по-разному.

А теперь разберем вторую группу факторов: мотивационные факторы, которые влияют на уровень эффективности и производительности работы сотрудника. К мотивационным факторам по теории Ф. Герцберга относятся: достижения, признание заслуг, ответственность, возможности для карьерного роста и личностного развития, интерес к работе. Другими словами, это то, что является оценкой работы сотрудника и отвечает на вопрос «как я работаю в этой компании?» Из материальной составляющей здесь всего два фактора: премия за результат и повышение в должности.

Предлагаю сделать ревизию наличия нематериальных мотивационных факторов вашей компании и проанализировать потребность разных поколений в этих инструментах.

Мотивационные факторы – это оценка труда, влияют на повышение производительности работы сотрудников Инструменты Поколение Х Поколение Y
Достижения
  • Возможность работать на результат. Ваши сотрудники знают месячные, квартальные, годовые планы и стратегию компании?
  • Решение трудных задач, для которых необходимы определенные профессиональные знания, умения, личностные способности
Важно работать на результат, получать обратную связь по ее достижению и в виде похвалы и в виде корректировки, и помощи. Трудные, но достижимые задачи – это вызов, это драйв, но их не должно быть много и часто. Поколение Х – перфекционисты, а много задач сделать качественно очень сложно и энергозатратно Объявленный план на месяц, квартал поможет Y в организации работы, повысит ощущение причастности к общему делу. Трудные задачи должны быть все-таки решаемыми и желательно, быстро. Важно чувствовать успешность!
Признание заслуг, обратная связь
  • Устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом
  • Оценка не только результата работы, а и процесса работы
  • Присвоение звания «наставник»
Очень важно! Повышает самооценку в плане профессионализма, энтузиазм, удовлетворенность работой, желание сделать еще больше и лучше Очень важно! Повышает ощущение важности сделанного, успешности, поддерживает уверенность в своих силах
Ответственность Возможность самостоятельной работы Доверие ответственных заданий и задач от руководителя Для сотрудников, нацеленных на развитие карьеры – важный фактор Не является ведущим мотиватором. Ответственность – показатель зрелости, а Y не торопятся взрослеть
Карьерный рост, профессиональное развитие, личностный рост Повышение в должности Тренинги, профессиональные конференции Личность руководителя как профессионала и лидера команды Поколение Х склонно учиться и самосовершенствоваться. Руководитель должен иметь статус, быть профессионалом и вдохновителем Возможность карьерного роста – вопрос будущего, а Х живут настоящим. Обучение интересно, когда оно построено в игровой форме, в дружеской атмосфере. Личность руководителя имеет важное значение – Х готовы идти за лидером и прислушиваться к экспертному мнению
Интерес к работе Наличие изменений в работе важно для Х, которые нацелены на развитие карьеры. Изменения в работе снижают уровень безопасности и мотивации Важно постоянно поддерживать интерес к работе, вносить изменения, инновации. Y сложно переносят рутину в работе

Подводя итог, можно сказать, что важное значение в плане нематериальной мотивации имеют открытые коммуникации, когда каждый сотрудник знает во имя чего он работает, каков должен быть результат; поручение сложных и ответственных задач; получение своевременной и конкретной обратной связи от руководителя; похвала и благодарности за работу; возможность профессионального и личностного развития.

Все вышеперечисленное точно имеет место быть, если руководитель является настоящим профессионалом в менеджменте и умеет подбирать индивидуальные стимулы для каждого сотрудника, используя различные стили управления от инструктирования до делегирования. Сегодня наблюдается большой интерес руководителей начального и среднего уровня к освоению инструментов менеджмента и, в частности, технологий мотивации. Современный руководитель – это еще и лидер изменений, создающий взаимодополняющую команду, отличающийся гибкостью и настойчивостью, умением вдохновлять сотрудников на совместные действия, поддерживающий равновесие между интересами будущего компании и своего непосредственного окружения, умеющий слушать и понимать сотрудников, проявляющий уважение и доверие.

И именно личность руководителя – главный нематериальный мотиватор в плане привлечения и удержания талантливых сотрудников. Теряя талантливых сотрудников, компания снижает свою стоимость. Институт Гэллапа в течение 25 лет анализировал результаты опросов и интервью 80 тысяч руководителей из 400 компаний. Оказалось, что существует взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, производительностью команды и результатами деятельности компании. Авторы исследования выяснили, что «не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора компании, а личность прямого руководителя является главным фактором, определяющим удовлетворенность местом работы».

Иными словами, часто сотрудники, а в особенности талантливые, уходят не из компании, а от руководителя. Именно отношения с руководителем определяют, насколько эффективно и долго сотрудник будет работать в компании.

Важно выявлять индивидуальные способности сотрудников и превращать их в капитал компании. Введите в практику систематические ежеквартальные, полугодовые беседы с сотрудниками. Это должны быть не только профессиональные аттестации, а именно беседы, позволяющие оценить уровень удовлетворенности работой, отношениями в коллективе, вашим руководством. Узнайте планы своих сотрудников на будущее, найдите вместе новые мотивирующие цели. Вместо того, чтобы просто убеждать, задействуйте эмоции и подсознательные желания людей.

Задайте сейчас себе вопрос: «Могу ли я описать уникальные достоинства каждого моего непосредственного подчиненного?» Создайте план развития выявленных талантливых сотрудников (развивайте их сильные стороны), время от времени ставьте перед такими сотрудниками новые трудные задачи, предоставляя им определенную свободу действий. Производите ротацию сотрудников и перемещайте людей на позиции, которые позволяют использовать их сильные стороны и быстрее достигать результата. При этом не торопитесь продвигать людей по карьерной лестнице. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок топ-менеджеров, особенно в молодых компаниях, – постоянное продвижение людей до уровня их некомпетентности. Превосходное исполнение своих обязанностей важнее, чем посредственная работа на более высокой ступеньке карьерной лестницы. Отмечайте каждый успешно завершенный проект или каждую с блеском выполненную работу. Поощряйте сотрудников расширением пакета нематериальной мотивации: чем больше заслуг, тем больше льгот. Улучшайте условия работы и возможность развития успешных талантливых сотрудников: это может быть гибкий график работы, возможность удаленной работы, новое программное оснащение, замена компьютера, участие в профессиональной конференции и т.д.

И в завершение несколько простых рекомендаций для повышения эффективности нематериальной мотивации:

1. Проанализируйте качество условий труда ваших сотрудников, объем предоставляемых льгот. Оцените их с позиции ваших сотрудников и их пожеланий. Определите цели системы мотивации.

2. Введите систематические беседы с сотрудниками, развивайте навык слушания и задавания вопросов, стимулирующих сотрудника к активным действиям. Выделяйте талантливых сотрудников.

3. Делегируйте полномочия, развивайте самостоятельность, поручайте решение трудных задач, поиск новых решений. Выражайте доверие и развивайте сопричастность.

4. Проводите мероприятия, способствующие сплочению коллектива: совещания, собрания, корпоративные праздники, спортивные мероприятия, профессиональные конкурсы.

5. Благодарите сотрудников за работу, за достижение большего, за сам процесс, а не только за результат работы.

6. Будьте примером лояльности и приверженности целям компании. Развивайте качества лидера, интегратора.

Достойные условия работы, корпоративная культура, возможность развития, атмосфера уважения и доверия, профессиональный менеджмент – это выбор всех поколений для мотивации на высокую производительность, инновации и достижение высоких целей компании. Желаю вам успеха в использовании инструментов нематериальной мотивации и долгой активной бизнес-жизни компании.

Результаты исследований HeadHanter

Комментарии волгоградских работодателей

Евгений Никольский, директор Волгоградского филиала «Данон»:

В нашей компании действует премия «Салют». Это выражение благодарности неравнодушным сотрудникам за действия, выходящие за пределы должностных обязанностей и KPI (ключевых показателей эффективности). Приведу пример: этой зимой были сильные снегопады, и наши сотрудники помогали в расчистке снежных сугробов для того, чтобы грузовики «Данон» могли двигаться. Такие действия отслеживаются руководителями структурных подразделений и отмечаются премией «Салют» на общих ежемесячных собраниях. По итогам года мы вручаем нашим сотрудникам годовой «Салют». При выборе победителя мы ориентируемся на 3 критерия: забота и социальная ответственность, профессионализм, а также скорость принятия решений. Победитель «Салют года» получает, помимо ценных подарков, возможность пообщаться за обедом с генеральным директором «Danone Россия».

Сергей Пучков, заместитель генерального директора ОАО «Волгограднефтемаш» по кадрам и социальному развитию:

В ОАО «Волгограднефтемаш» наряду с различными формами материальной мотивации на протяжении многих лет действует система нематериального стимулирования персонала. Ежегодно на предприятии проводятся конкурсы на звание «Лучший по профессии» и между цехами, отличившиеся работники награждаются грамотами, имеется общезаводская Доска почета, возможность профессионального обучения и повышения квалификации. Перспективные специалисты проходят обучение и зачисляются в резерв управленческих кадров. Все это записано в коллективном договоре, где также имеется большой перечень социальных льгот и гарантий. Кроме того, на «Волгограднефтемаше» очень развита социальная инфраструктура: сеть столовых с дотируемыми обедами, спортивно-оздоровительный комплекс, поликлиника, профилакторий.

Мария Олейникова, менеджер по работе с персоналом рекламного агентства «Advant», ГК Магнат:

В этом году наши HR-менеджеры были сфокусированы на проведении различных немонетарных мероприятий в филиалах. Попробовав раз, мы убедились, что для персонала это очень важно. Теперь мы часто вместе ходим в кино, театры, участвуем в благотворительности, отмечаем праздники, выезжаем на природу, проводим мотивационные конкурсы.

В прошлом году в нашем филиале в Перми сотрудники активно принимали участие в проекте по донорству. Мы так увлеклись этой идеей, что стали участниками всероссиской акции в поддержку донорства и даже ездили в Москву для выступления на концерте со звездами.

Еще каждый год мы проводим конкурс детских рисунков, приуроченный к Новому году. По итогам конкурса дарим сотрудникам и их детям магнитики с изображением их рисунка.

Стоит отметить, что все эти мероприятия для организации практически не стоят денег. Зато эффект колосалльный!

Для топ-менеджеров проводятся несколько иные мероприятия: мы выезжаем на веревочные курсы, совмещаем стратегическое планирование с отдыхом на турбазе, где, например, имеем возможность покататься на лыжах, а если митинг проходит за границей, компания дарит один день сотрудникам только для отдыха.

Рубен Оганесян, директор ООО «Плазма Вижн-Поволжье»:

Нематериальная мотивация является альтернативой высокой заработной платы. Это присуще нестабильным рынкам, на которых есть проблемы с кадрами, долгосрочными инвестициями и общая непредсказуемость по ведению бизнеса.

Мы уже много лет работаем в условиях постоянной нематериальной мотивации. Наши сотрудники пользуются большим количеством всяких бонусов, которые компания им предоставляет, в свою очередь, получая их за наши услуги по бартеру. Это разного рода концерты, спектакли, посещения аквапарка, океанариума, цирка и т.д. И сотрудники очень довольны, когда получают эту дополнительную мотивацию.

Дмитрий Григоров, директор Волгоградского филиала ОАО «Вымпелком» (бренд «Билайн»):

Перед нашей компанией сейчас стоит серьезная задача – стать самым любимым оператором связи. Важную роль в достижении этой цели играет личная заинтересованность и вовлеченность сотрудников, чувство персональной ответственности за общее дело. Нематериальная мотивация помогает формировать эти качества у персонала. В «Билайн» существуют различные программы признания и поощрения: Достижение года, Звезда команды, Новаторские идеи в действии и т.д. Также мы придаем большое значение обучению и развитию персонала. Безусловно, это стимулирует наших сотрудников внедрять новаторские предложения, стремиться быть на шаг впереди, а главное – идти к общей цели.

Елена Савельева, руководитель отдела организационного развития ООО «МАН»:

Мы уверены, и это доказывает опыт нашей компании, что различные методы нематериальной мотивации могут быть весьма эффективными.

Некоторое время назад каждый сотрудник компании (а их у нас более 2 000) получил поздравительную открытку ко Дню работников торговли, где кроме традиционных слов благодарности, поздравлений и пожеланий в адрес работников была просьба написать ответное письмо на имя генерального директора с предложениями о том, как улучшить работу компании. В ответ было получено огромное количество откликов, которые содержали и слова признательности за оказанное внимание и уважение вклада каждого, и ответные поздравления, и массу действительно интересных рационализаторских предложений.

Наш эксперимент по-настоящему вдохновил персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем общепринятые элементы системы мотивации.

Дмитрий Климов, директор по операционной деятельности ГК «Волга-Раст»:

Нематериальной мотивации в автохолдинге «Волга-Раст» уделяется серьезное внимание. Буквально недавно сотрудники участвовали в чемпионате по футболу среди персонала. Каждый из членов коллектива может рассчитывать на хорошую скидку на приобретение автомобилей Suzuki, Renault, Honda, Skoda и Volkswagen спустя 6 месяцев активной и плодотворной работы. Мы постоянно ищем новые идеи для проведения конкурсов, поощряем мозговые штурмы и инновационные решения грамотами, призами. С гордостью можно говорить о том, что сотрудники ГК «Волга-Раст» – это люди, приверженные своему делу и всячески поощряемые руководством. Если человек показал себя как ценный сотрудник – нематериальная, да чего уж там, и материальная мотивация тоже не заставят себя долго ждать.

Нематериальная мотивация персонала: примеры стимуляции сотрудников

У многих компаний существует проблема текучки кадров. Из-за этого тратятся колоссальные ресурсы на постоянный поиск подходящих кандидатов, их тестирование, собеседование, адаптацию, планирование карьеры и развития. Несмотря на это, значительная часть персонала не задерживается надолго в компании и покидает её.

Согласно статистике, около 60% сотрудников увольняются непосредственно из-за финансовой части мотивации. Но есть ещё примерно 40% тех, кто расстаются с работодателями по совершенно иным причинам. Как правило, это происходит из-за несоответствия ценностей кандидатов и элементов, из которых состоит нематериальная часть мотивации персонала, либо в связи с её полным отсутствием.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Деньги — это далеко не единственное, что побуждает людей эффективно трудиться. Существует ряд важных факторов за пределами финансов.

Чтобы разработать и внедрить действительно эффективную систему мотивации сотрудников, необходимо использовать различные элементы, которые будут помогать вовлекать людей с совершенно разными архетипами, стилями мышления и метапрограммами.

Материальная мотивация персонала

К материальной части мотивации сотрудников относятся финансовые составляющие, такие как:

  • Заработная плата;
  • Премии;
  • Денежные бонусы;
  • “Белый” соцпакет.

В соответствии с пирамидой потребностей Маслоу, в основе находятся факторы, связанные с безопасностью и физиологической жизнедеятельностью. Так или иначе они удовлетворяются при помощи денежных средств.

Усиление материальной мотивации обычно даёт быстрый ощутимый, но весьма краткосрочный эффект прироста производительности сотрудников. Чаще всего материальные стимулов невозможно использовать постоянно.

Помимо этих потребностей существует ещё огромный пласт, состоящий из ряда уровней, которые остаются неудовлетворёнными, если система мотивации сотрудников не содержит в себе соответствующих элементов.

Что такое нематериальная мотивация персонала

Данный блок системы мотивации состоит из комплекса стимулов, которые не являются непосредственно денежными. Как правило, они создают условия для удовлетворения высших уровней потребностей в общении, уважении, признании, саморазвитии, творческой реализации.

Успешные компании часто формируют материальную составляющую системы мотивации ощутимо ниже среднерыночных показателей, но значительно усиливают нематериальную часть. Именно такой подход позволяет им привлекать релевантных кандидатов и повышать лояльность действующих сотрудников.

Люди вовлечены в долгосрочные трудовые отношения с работодателем. Они разделяют миссию и ценности компании. Векторы их целей совпадают с корпоративными.

Классификация видов нематериальной мотивации персонала

Виды нематериальной стимуляции сотрудников можно условно разделить на четыре типа:

Психологическая мотивация

Эту составляющую следует использовать в первую очередь. Фактически каждый человек в той или иной степени имеет потребность в общении с другими людьми.

Качество коммуникаций непосредственно зависит от доброжелательного климата в команде, который должен быть сбалансирован, учитывая все психотипы и интересы сотрудников коллектива.

В данном виде нематериальной мотивации крайне важную роль играет личность и имидж лидера, уровень доверия и лояльности ему лично. Организация и проведение различных корпоративных мероприятий также относятся к виду психологической мотивации.

Социальная мотивация

К данному типу можно отнести медицинское страхование, планирование карьеры, личное и профессиональное развитие.Также можно повышать самооценку сотрудников, учитывая их мнение при принятии решений и позволяя им брать на себя приемлемо допустимую ответственность. Важно делегировать полномочия, мотивировать их пробовать себя в управлении и развивать соответствующие компетенции.

Моральная мотивация

Этот вид стимулирования основан на потребности людей в уважении и признании. Наиболее значимыми формами являются публичная похвала, признание заслуг и достижений. Это делается в различных формах: от устной до размещения на доске почёта или корпоративном портале.

Организационная мотивация

К данному типу относятся административно-хозяйственные меры, создающие комфортные условия труда и отдыха для сотрудников.

Как правило, это проявляется в обустройстве рабочих мест, зон отдыха и питания. В некоторых компаниях существуют специальные службы, которые решают личные бытовые вопросы сотрудников, чтобы они могли лучше концентрироваться на работе и не отвлекаться.

Сквозная аналитика

от 990 рублей в месяц

  • Автоматически собирайте данные с рекламных площадок, сервисов и CRM в удобные отчеты
  • Анализируйте воронку продаж от показов до ROI
  • Настройте интеграции c CRM и другими сервисами: более 50 готовых решений
  • Оптимизируйте свой маркетинг с помощью подробных отчетов: дашборды, графики, диаграммы
  • Кастомизируйте таблицы, добавляйте свои метрики. Стройте отчеты моментально за любые периоды

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *