Оценка персонала

Содержание

Методы и цели оценки персонала: как превратить сотрудников из инструмента в мозговой центр компании


Оценка персонала — важная часть работы HR-менеджера, позволяющая оптимизировать работу организации.

Проведение кадровой оценки позволяет разработать мероприятия по улучшению мотивации сотрудников и их обучению.

В рамках проведения оценки персонала могут рассматриваться такие вопросы, как:

  • оценка результативности сотрудников;
  • определение квалификационного уровня;
  • улучшение коммуникации внутри коллектива.

Узнать больше…

При выборе компании для проведения оценки персонала стоит воспользоваться услугами независимых экспертов — это позволит исключить личную заинтересованность специалистов.
Заказать оценку персонала…

Некоторые современные консалтинговые агентства оказывают широкий спектр услуг в области HR-консалтинга.
Актуальные услуги…

Учет и оценка качества работы персонала — важная составляющая в развитии компании.
Сколько стоит оценка персонала?

Еще в 20–30-х годах прошлого века возник интерес к использованию научного подхода в организации труда и контроля работников. В 50–80-е годы начали появляться схемы для тестирования различных категорий сотрудников, направленные на выявление показателей результативности их работы. С начала 90-х и по сегодняшний день происходит систематизация существующих знаний и развитие новых методик, помогающих компаниям эффективно оценивать персонал.

Оценка персонала как фактор успешности бизнеса

Оценка персонала — это сложная система выявления характеристик сотрудников, которая направлена на то, чтобы помочь руководителю организации в принятии управленческих решений по увеличению результативности работы подчиненных.

Оценка тесно связана практически со всеми основными функциями управления персоналом.

  1. Кадровое планирование: оценка рабочих показателей определяет качественную и количественную потребность компании в персонале.
  2. Подбор персонала: оценка показывает, насколько эффективны методы привлечения и отбора новых сотрудников, используемые в компании.
  3. Обучение персонала: оценка выявляет потребности в обучении и определяет эффективность имеющихся обучающих программ.
  4. Формирование кадрового резерва: в его основе лежит оценка работы и рабочего поведения сотрудников компании.
  5. Анализ работы персонала: оценка позволяет определить стандарты и показатели, с помощью которых оценивается рабочее поведение сотрудников конкретной компании.
  6. Развитие персонала: оценка выявляет рабочий потенциал сотрудников.
  7. Система материального стимулирования: оценка повышает эффективность мотивационных систем.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для ряда аспектов работы с кадрами — при приеме на работу, обучении, продвижении по службе, сокращении и увольнении, реорганизации и поощрении.

Основными целями проведения оценки являются:

  • определение соотношения между затратами на содержание работника и реально выполненным им объемом работы, проще говоря, выгодно ли содержать конкретного сотрудника на конкретном месте;
  • оценка потенциала имеющихся работников — есть ли возможность выдвижения кого-то из них на руководящие должности без затрат на поиск и обучение новых сотрудников;
  • выявление функциональной роли отдельно взятого сотрудника — является ли он только командным игроком или при создании определенных условий может проявить себя как яркая индивидуальность и пр.

В конечном итоге проведенные мероприятия положительно сказываются на эффективности работы отдельных сотрудников и компании в целом.

На заметку
В Японии оценка персонала основывается на определении способностей каждого отдельного работника, что соответствует принятой в стране философии производства. Особенностью такой кадровой оценки является ее обязательность для каждого сотрудника и строгая периодичность.

На сегодняшний день в российских компаниях активно происходит пересмотр подхода к оценке персонала. Отличительной чертой становится применение целого комплекса различных методов, направленных на оценку соответствия множеству показателей и критериев. При этом широко используемые за рубежом методы оценки на отечественную почву перенесены сравнительно недавно, поэтому недостаточно опытные руководители и сотрудники HR-отделов сталкиваются со сложностями в их применении. К сожалению (или к счастью), ни в России, ни за рубежом пока не существует единой системы для решения всех возникающих проблем. Чтобы свести эти сложности к минимуму, рекомендуется привлекать квалифицированных консультантов, которые помогут разъяснить необходимость проведения процедуры, подготовить и реализовать.

Критерии оценки

Речь идет о рабочих, личностных, поведенческих и других характеристиках, по которым оценивается эффективность работы сотрудника. Каждый критерий определяет то, как именно должна выполняться рабочая функция, чтобы полностью соответствовать требованиям клиентов и компании. При разработке критериев оценки персонала нужно учитывать специфику деятельности организации, сегмент рынка, в котором она работает, цели и задачи оценки — то есть то, что планируется от нее получить. Также необходимо определить, какие из критериев будут приоритетными. Например, при оценке линейного персонала, основным критерием может быть качество работы: отсутствие ошибок, следование стандартам обслуживания, дисциплина, лояльность, объем работы.

Основные требования к выставляемым критериям:

  1. Достижимость.
  2. Объективность: разработка критерия проводится для конкретной должности, а не для человека.
  3. Прозрачность: какие именно результаты ожидаются от сотрудника.
  4. Соответствие содержанию работы.
  5. Мотивация сотрудника на достижение результатов.
  6. Понятность и связанность с важнейшими результатами работы.
  7. Динамичность: способность развиваться в соответствии с текущими изменениями в компании.

Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.

  1. Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
  2. Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.

Разработкой критериев оценки обычно занимается специалист отдела персонала совместно с руководителем или с сотрудниками, которые выполняют соответствующую работу. Это необходимо для того, чтобы критерии были понятны всем участникам оценки и учитывали конкретные условия и содержание работы.

Подходы к оценке персонала

Подходов к оценке персонала существует очень много, но обычно их объединяют в три группы, в соответствии с направленностью.

Качественные методы

Второе их название — описательные, поскольку они характеризуют сотрудников без применения строгих количественных данных. К качественной оценке относятся:

  • Матричный метод — сравнение качеств конкретного человека с идеальной моделью сотрудника для той или иной должности.
  • Метод системы произвольных характеристик — кадровая служба или руководитель выделяют самые крупные достижения и самые серьезные нарушения в работе и делают выводы на основе их сопоставления.
  • Оценка выполнения задач — самый простой метод, когда оценивается работа сотрудника в целом.
  • Метод «360 градусов» — оценка работника коллегами, руководителями, подчиненными, клиентами и им самим.
  • Групповая дискуссия — разговор работника с руководителем или экспертами в этой сфере деятельности о результатах его работы и перспективах.

Количественные методы

Эти методы считаются наиболее объективными, поскольку все результаты их проведения выражены в цифрах:

  • Метод балльной оценки. За каждое профессиональное достижение персонал получает определенное, заранее оговоренное количество баллов, которые суммируются по итогам конкретного периода — месяца, квартала или года.
  • Ранговый метод. Группа руководителей составляет нечто вроде рейтинга сотрудников, потом все рейтинги сверяются между собой, и тех сотрудников, которые оказались на самых низких позициях, увольняют или переводят на менее ответственную должность.
  • Метод свободной балльной оценки. В этом случае каждое качество сотрудника оценивается экспертами на определенное количество баллов, а результаты суммируются. На основе полученных фактов составляется рейтинг.

Комбинированные методы

Наиболее эффективные подходы к оценке, поскольку в них используются и описательные, и количественные аспекты:

  • Метод суммы оценок. Каждая характеристика работника оценивается по определенной шкале, а затем выводится некий средний показатель, сравниваемый с идеальным для конкретной должности.
  • Система группировки. Всех сотрудников делят на несколько групп — от тех, кто работает неудовлетворительно, до тех, чья работа практически безупречна.

Все перечисленные методы способны оценить только определенный аспект работы сотрудника или его социально-психологических характеристик, поэтому в последнее время HR-отделы или кадровые консультанты все чаще используют для объективного оценочного анализа комплексные универсальные методы, вобравшие в себя достижения всех имеющихся подходов.

Методы оценки компетенций персонала

Рассмотрим подробнее методы оценки компетенций персонала — именно они дают наиболее объективное представление о профессиональных качествах сотрудников. Основной целью подхода является повышение эффективности использования уже имеющегося в компании кадрового потенциала. В результате проведенных мероприятий экономится заработная плата, рабочее время и снижаются затраты на вспомогательные ресурсы, требующиеся для выполнения тех или иных задач некомпетентным работником.

После проведения оценки компетенции человек может быть переведен на другую должность, на которой его способности и возможности принесут больше пользы. Другим вариантом является отправка сотрудника на курсы повышения квалификации для раскрытия его потенциала.

Кейс из практики
Сотрудник был принят на работу в качестве менеджера по продажам. При этом он не обладает нужным уровнем коммуникабельности и организаторскими способностями, но зато его умение анализировать и уровень знаний логистики — выше среднего. В ходе оценки компетенций его показатели в продажах оценены только на три балла по результативности и по личностным характеристикам, а уровень профессионализма и психоэмоциональные качества — на пять баллов. В этом случае, если в компании есть должность аналитика или экономиста, сотрудника можно перевести на эту должность с предложением дальнейшего обучения.

Существует несколько наиболее распространенных методов оценки компетенции сотрудников:

  1. Аттестация. Порядок ее проведения должен быть изложен в официально утвержденных руководством компании документах. В ходе нее оценивается квалификация, результаты труда, уровень практических навыков и теоретических знаний, деловые и личностные качества сотрудника. Критерий оценки — профессиональный стандарт должностей и специальностей. Руководство компании имеет право проводить аттестацию всех сотрудников, за исключением работников, чей стаж работы в компании менее года, беременных женщин и представителей топ-менеджмента.
  2. Проводится аттестация периодически — один, два или три раза в год. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен согласно статье 81 Трудового кодекса РФ.

  3. Ассессмент-центр (центр оценки). Современный метод оценки персонала, позволяющий получить достоверную информацию о личностных, деловых качествах сотрудника и о том, насколько имеющийся кадровый состав организации соответствует ее целям, политике и структуре. Проведение оценки этим методом включает три этапа:
    • Подготовительный, во время которого определяются цели оценки и разработка модели компетенций.
    • Разработка процедуры, включающая сценарий проведения ассессмент-центра, моделирование и адаптацию упражнений, определение набора оценочных методик, обучение экспертов и наблюдателей.
    • Процедура ассессмент-центра, в которую входят деловые игры, кейсы, групповые дискуссии, индивидуальные интервью и тесты. По результатам мероприятий проводится общая оценка участника — интеграционная сессия и составление отчета. Заканчивается этап предоставлением обратной связи с участниками.

    Это наиболее комплексный и сложный в проведении метод, обычно его применяют только в крупных компаниях.

  4. Тестирование. При оценке кандидатов используют как профессиональные, так и психологические тесты. Психологические помогают выявить личностные особенности сотрудника, а профессиональные — его умения и знания, необходимые для успешного выполнения должностных обязанностей.
  5. Интервьюирование. Метод, основанный на вопросах и ответах. Процедура может быть проведена в свободной форме (неструктурированное интервью), в этом случае определяется эмоциональная реакция на вопросы. Структурированное интервью предполагает подготовку вопросов заранее в соответствии с разработанной схемой. Наиболее эффективным структурированным интервью считается ситуационно-поведенческое, когда кандидату предлагается вспомнить ситуацию из его профессиональной деятельности, а затем оценить свою роль в ней и воспроизвести модель поведения.
  6. Метод экспертных оценок персонала. Он заключается в привлечении к оценке персонала экспертов, которые анализируют характеристики сотрудников и на основе собственного опыта и знаний делают заключения. Экспертом может выступать как руководитель организации, так и сотрудники, хорошо знающие оцениваемого (внутренняя оценка). Внешняя оценка — это оценка с участием привлеченных специалистов в области наблюдения и психологии.
  7. Деловые игры. Оценка персонала с помощью имитации деловой активности. Метод деловой игры позволяет смоделировать действия сотрудника в той или иной, желательно, сложной ситуации и оценить его поведение, стрессоустойчивость, способность быстро и правильно принимать решения, взаимодействие с коллегами и клиентами.

При оценке персонала очень важно соблюсти несколько принципов: объективность, надежность, комплексность, достоверность и доступность для понимания, которые в равной степени распространялись бы на обе стороны — оценивающую и оцениваемую.

Методы оценки результативности: оценка KPI

Аббревиатура KPI (Key Performance Indicators) с английского языка переводится как «ключевые показатели эффективности». Соответственно, это система оценки персонала, которая позволяет определить эффективность сотрудников фирмы на предмет их способности достижения стратегических и тактических целей.

Система KPI относится к так называемым меритократическим методам, то есть к подходам, основанным на оценке труда по реальным достижениям с использованием механизмов объективных измерений.

Методика оценки по KPI предполагает, что для каждой должности в компании разработаны две модели текущих результатов и компетенций (в виде таблицы). В первой перечислены все критерии, по которым должна оцениваться эффективность сотрудника, — количественные и качественные, командные и индивидуальные. Во второй — компетенции, необходимые для этой должности, — корпоративные, управленческие и экспертные. Из двух моделей выбирают пять–семь основных показателей для оценки результатов компетенции сотрудника за конкретный период и записывают их в таблице его персональной деятельности. Компетенции при этом приравниваются к качественным итогам его работы. Непосредственный руководитель сотрудника присваивает каждому из выбранных показателей вес от 0 до 1. При этом он ориентируется только на собственные приоритеты. Суммарный вес показателей должен быть равен единице.

Для всех показателей изначально задаются три уровня эффективности:

  • База — исходная точка, от которой отсчитывается результат. Худшее значение.
  • Норма — уровень, который в обязательном порядке должен быть достигнут с учетом всех обстоятельств.
  • Цель — уровень, к которому нужно стремиться, своего рода идеальный показатель.

По окончании контрольного периода оцениваются все показатели KPI. При этом качественные оцениваются по порядковой 100-бальной шкале, а количественные — по естественной метрической. После оценки фактического показателя рассчитывается частный результат сотрудника по формуле:

(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%)

Результат отражает степень выполнения или перевыполнения нормы. После оценки каждого показателя оценивается рейтинг сотрудника, для этого частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и складываются. В итоге получают некий средний коэффициент результативности сотрудника. Если он больше 100% — это говорит о высокой результативности, а если меньше — например, о том, что по некоторым показателям работником не достигнута даже норма, а общий результат его работы ниже, чем установленный уровень.

Главный плюс системы KPI в том, что в компании имеется прозрачный для сотрудников механизм оценки их работы, а у руководства — инструмент корректировки работы подчиненных в том случае, если текущие результаты деятельности отстают от плановых.

Этапы проведения оценки

Оценка персонала должна проводиться поэтапно. Для удобства мы свели этапы и описание каждого из них в таблицу.

Таблица. Оценка персонала. Этапы подготовки и проведения

Этап Мероприятие Ориентировочные сроки проведения
1-й этап Подготовка программы оценки Определение сроков, целей, объемов, возможных результатов оценки 1 неделя
2-й этап Анализ деятельности и формулирование критериев оценки В ходе этапа достигается более глубокое понимание особенности деятельности оцениваемых сотрудников и специфики структуры организации. Итогом этапа становится список критериев оценки 1–2 недели
3-й этап Конструирование процедур оценки Создается план проведения процедур оценки, формулируются ограничения и требования 1–2 недели
4-й этап Проведение оценки Сбор персональной кадровой документации 3 дня
5-й этап Анализ результатов 1–2 недели

Результаты оценки

Они обычно оформляются в виде таблиц. Формат предоставления результатов может быть различным:

  1. Количественный — проводится сопоставление оценок, полученных сотрудником по каждому критерию.
  2. Качественный — производится полное описание проявлений по всем оцениваемым критериям и формирование итогового портрета оцениваемого сотрудника.
  3. Индивидуальный — сведения о том, какие виды деятельности и на каком уровне может осуществлять работник, данные о реальном владении навыками.
  4. Групповой — отношения внутри организации или ее подразделения, распределение социальных ролей.

В итоге руководителю предоставляется оценочный лист с полной информацией о работнике, а также с выводами о его профессиональной пригодности и рекомендациями. Заключительным этапом проведения оценки является принятие управленческих решений по поводу тех сотрудников, которые проходили оценку.

Однако не все методы оценки персонала одинаково эффективны. Их результативность и применимость напрямую зависит от поставленных целей, уровня зрелости компании, ее задач и типа корпоративной культуры.

Где можно заказать услугу по оценке персонала

Если руководитель не желает проводить внутреннюю оценку персонала, считая ее недостаточно эффективной, решить эту проблему можно с помощью привлеченных специалистов. О том, где заказать услугу по оценке персонала, нам рассказала Валерия Дворцевая, руководитель HR-практики аудиторско-консалтинговой компании КСК групп:

«Распространено мнение, которое свободно интерпретирует принцип Парето: в любой компании 80% всей работы делают 20% эффективных сотрудников. Оценка персонала и существует для того, чтобы понять, кто именно из сотрудников умеет только красиво говорить, а кто — «красиво» работать. Оценка персонала — почти искусство, здесь необходим и опыт, и владение многочисленными методиками, и наличие собственных наработок.

Как показывает практика, лучше всего обращаться за помощью к крупным консалтинговым агентствам, поскольку именно в них и работают специалисты высокого уровня. Нередко многочисленные фрилансеры и мелкие фирмы, оказывающие консалтинговые услуги такого плана либо не имеют достаточной компетенции, т.е. не владеют в полной мере оценочными методиками, либо им попросту не с чем сравнивать, поскольку их опыт проведения тех же ассессмент-центров ограничен одной–тремя компаниями. Как результат — ошибочные выводы, от которых зависит дальнейшая карьера сотрудника и успех развития компании в целом. Неверные кадровые решения могут очень дорого обойтись всем заинтересованным сторонам.

КСК групп предлагает услуги по оценке персонала любого уровня и отраслевой специализации — от линейных сотрудников до топ-менеджеров. За 22 года динамичного развития мы накопили огромный опыт работы на рынке труда, не прекращая совершенствоваться, изучая и адаптируя новые зарубежные методики, вырабатывая собственные направления в оценке персонала.

При необходимости мы помогаем организовывать и внутреннюю аттестацию. В рамках этой услуги анализируются применяемые компанией методики и итоговые результаты. Аудит оценки персонала помогает выявить ее слабые и сильные стороны и сформировать перечень рекомендаций по оптимизации аттестационных мероприятий».

  • 1shares
  • Odnoklassniki
  • Twitter

Критерии оценки персонала — это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников. Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников.

Вопрос мониторинга персонала особенно актуален, когда компания переживает ряд ситуаций:

  1. возникновение текучести кадров;
  2. отсутствие в механизмах управления аналитической системы;
  3. существенное изменение принципов управления кадрами или кадровой структуры;
  4. учащение возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками;
  5. повышение количества жалоб на условия труда;
  6. отсутствие у сотрудников мотивации, стремления хорошо выполнять свою работу (использование некорректной системы поощрений);
  7. изменение организационной схемы предприятия, обновление управляющего аппарата;
  8. снижение дисциплинированности сотрудников;
  9. существенные изменения в стратегической концепции компании.

Практика показывает, что любая компания в процессе своего развития сталкивается с несколькими из перечисленных обстоятельств, которые замедляют продвижение к намеченным стратегическим целям. Оценка кадрового состава — это инструмент, который помогает сохранить заданный темп реализации бизнес-плана.

Разработка критериев оценки персонала

Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Оценочные нормативы можно разделить на несколько больших групп:

  1. общеорганизационные — это группа критериев, применимая ко всем сотрудникам, независимо от уровня и специфики занимаемой должности: пунктуальность, полнота выполнения обязанностей;
  2. специализированные — разработанные для определённых видов деятельности или должностей: например, для менеджера по продажам важно иметь высокий уровень коммуникабельности, а для бухгалтера этот критерий не имеет существенного значения;
  3. количественные критерии — оценка достигнутых сотрудником результатов;
  4. объективные критерии — соответствие профессиональной деятельности требованиям стандартов, нормативам качества, объёмов производительности;
  5. субъективные критерии — оценка характеристик и показателей экспертами;
  6. простые нормы — оценивают отдельные аспекты трудовой деятельности или трудового поведения, например, дисциплинированность;
  7. интегральные критерии — рассматривают совокупность различных характеристик.

Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.

Требования к системе критериев оценки персонала

Определив список приоритетных для аналитического процесса критериев, необходимо убедиться, что они соответствуют определённым требованиям:

  1. достижимость: уровень предъявляемых к работнику требований должен быть реально выполнимым;
  2. объективность и обоснованность: нормативы разрабатываются для должности, а не для занимающего её человека;
  3. соответствие содержанию вида деятельности: нельзя включать в перечень критерии, которые оценивают аспекты, не относящиеся к функционалу работника;
  4. информативность и мотивирование: понятная, доступная для изучения система показателей стимулирует сотрудников к повышению качества работы, и наоборот, сотрудники не смогут и не будут стремиться к улучшению показателей, которые им неизвестны или непонятны;
  5. соответствие основным характеристикам трудового поведения и важнейшим результатам анализируемой деятельности;
  6. гибкость: система критериев оценки должна адаптироваться согласно изменениям внутренней или внешней среды компании;
  7. конфиденциальность: результаты проверки должны быть известны только сотруднику и уполномоченным лицам, публичное обсуждение полученных данных зачастую создаёт напряжение в коллективе.

Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники.

Совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это, как мы уже упоминали, имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов.

Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка.

Цели, задачи, объекты оценки персонала

Специалисты выделяют несколько основных целей оценки деятельности сотрудников:

  • административная — на основе результатов оценки могут приниматься различные административные решения: продвижение по службе или понижение в должности; обучение; перевод на другую, более подходящую работу; расторжение трудового договора;
  • информационная цель — все заинтересованные участники получают достоверную информацию, которая помогает руководству принимать верные кадровые решения, а работникам — повышать эффективность своего труда;
  • мотивационная цель — с психологической точки зрения сам факт оценивания является мощным мотивационным инструментом; кроме того, адекватные требования и критерии оценки труда персонала будут стимулировать рост производительности.

Задачи оценки:

  • выявление функциональной роли оцениваемого работника на текущий момент и в перспективе: вероятность продвижения по службе, профессионального роста;
  • определение возможных путей развития деловых качеств, навыков, знаний; определение целесообразности расходов на дополнительное обучение данного работника;
  • определение степени соответствия уровня заработной платы установленным требованиям (критериям);
  • установление канала обратной связи между руководителем и сотрудником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
  • предоставление сотруднику сведений об уровне и качественных характеристиках его труда.

Объект и субъект оценки

Предметом оценки персонала служат личные качества работника, трудовой процесс и результативность трудовой деятельности.

Объекты оценки — это те, кого оценивают: отдельные сотрудники; звено или бригада; группа, объединённая общим признаком — характер деятельности, уровень должности и т. п.

Субъектами оценки являются лица, ответственные за подготовку критериев оценки работы персонала и реализацию аналитического мероприятия:

  • линейные руководители отвечают за полноту и объективность информационной базы, необходимой для проведения корректной оценки, проводят первичные оценочные беседы;
  • специалисты службы управления человеческими ресурсами совместно с руководством компании составляют систему оценочных критериев и количественных показателей результативности труда;
  • коллеги и сослуживцы, которые могут оценить деловые и личностные качества проверяемого, исходя из практического опыта ежедневного взаимодействия;
  • лица, не имеющие непосредственного отношения к проверяемой деятельности или сотруднику — независимые эксперты, специалисты центра оценки персонала.

Все субъекты можно условно разделить на формальные и неформальные. К первой группе относятся руководители и специалисты кадровой службы, которые наделены правом принятия управленческих и административных решений по результатам оценки сотрудника. Неформальные субъекты оценки — это те участники, чьё мнение носит характер дополнительной информации: независимые эксперты, коллеги, клиенты.

Классификация факторов, подвергаемых оценке

На содержание, качество и уровень показателей результатов труда влияет совокупность факторов, которые необходимо учитывать при проведении оценки эффективности, чтобы обеспечить максимальную достоверность и объективность полученных данных:

  1. естественно-биологические факторы — пол, возраст, физические данные, интеллектуальные способности оцениваемого сотрудника, климатические особенности региона, в котором трудится работник, сезонность;
  2. социально-экономические факторы — уровень экономики государства/региона, правовые ограничения и требования к трудовой деятельности и формированию заработной платы, квалификация сотрудника, уровень мотивированности, степень социальной защищённости работника;
  3. технические и организационные факторы — характер решаемых задач, сложность труда, особенности организации производства, санитарные, эргономические, эстетические условия труда, объём доступной сотруднику информации, уровень применяемых технических приёмов и оборудования;
  4. социально-психологические факторы — субъективное отношение работника к трудовой деятельности, морально-психологический климат в коллективе, психофизиологическое состояние сотрудника.
  5. рыночные факторы — уровень развития экономики и предпринимательства, особенности ценообразования, уровень банкротства предприятий по стране, темпы инфляции, проблема безработицы.

Критерии оценки персонала

Те или иные критерии могут характеризовать как общие, справедливые для всех сотрудников, так и специфические нормативы труда, которые разрабатываются с учётом особенностей конкретной трудовой функции.

Какие качества необходимо учитывать при оценке труда

Оценивая персонал, любая организация выбирает критерии из четырёх основных групп:

  • профессиональные качества — данные критерии позволяют составить характеристику профессиональных навыков, умений, опыта, знаний, квалификации, необходимых для результативного выполнения трудовой деятельности;
  • оценка деловых качеств — инициативность, пунктуальность, ответственность, организованность;
  • морально-психологические аспекты — честность, объективность, способность к самооценке, стрессоустойчивость;
  • специфические критерии имеют особенное значение при оценке сотрудников, занимающих ключевые посты: личные особенности, уровень авторитета среди коллег, состояние здоровья.

Описание ключевых критериев оценки персонала в организации

Составляя список критериев, необходимо ранжировать их от наиважнейших до несущественных, выяснить, какая информация о трудовом процессе доступна для изучения и оценки, а затем сгруппировать выбранные критерии по общему признаку. Для максимальной эффективности и наглядности полученных результатов желательно составить шкалу оценки от «плохо» до «безупречно» с любым удобным количеством позиций.

Приведём пример описания некоторых критериев.

  1. Качество работы — выполняется аккуратно или с небольшими ошибками, устранение которых не требует вмешательства руководителя:
    — высокий уровень точности выполняемых операций; не требует постоянного контроля; практически всегда справляется без помощи руководителя;
    — аккуратность выше заданного уровня; ошибки допускает редко; отличается хорошим знанием инструкций и нормативов; потребность в помощи руководителя незначительна;
    — качество работы соответствует необходимым нормам;
    — допускает небрежное отношение к труду, оплошности; иногда приходится сопровождать или проверять работу;
    — неудовлетворительное качество работы; требует постоянного внимания руководителя.
  2. Объём работ:
    — энергичный, расторопный сотрудник, постоянно выполняющий больше, чем от него ожидается согласно нормативам занимаемой должности;
    — эффективный работник, часто выполняющий дополнительную работу;
    — сотрудник стабильно выполняет плановые объёмы работы;
    — оцениваемый выполняет нормативы только под контролем руководителя;
    — работник медлителен, не справляется с заданным темпом и уровнем выработки.
  3. Дисциплина — количество пропусков минимально, они всегда или почти всегда заранее согласованы, в рабочее время не имеет привычки отвлекаться от трудового процесса:
    — на работе всегда вовремя, надёжен, не требует контроля;
    — отсутствует на работе редко, всегда согласовывает пропуск или опоздание с непосредственным руководителем;
    — не всегда точен, иногда сообщает о своём отсутствии в последний момент;
    — пренебрегает пунктуальностью, пропуская работу, забывает уведомить руководителя.
  4. Лояльность к организации/отделу — степень уважения:
    — гордится принадлежностью к организации, хорошо её знает; всегда печётся об интересах предприятия, не позволяет себе публичных негативных высказываний, даже если для них имеются какие-либо основания;
    — сотрудник воспринимает компанию в позитивном ключе; не позволяет себе ворчания или неконструктивной критики в адрес предприятия, руководства, коллег;
    — доволен своей ролью и трудовой жизнью в компании; избегает обсуждать руководство, сослуживцев, производственный процесс в негативном ключе;
    — не считает себя частью компании; порой позволяет себе публично выражать недовольство по отношению к предприятию или отдельным аспектам труда;
    — не интересуется целями компании, позволяет себе неконструктивно критиковать коллег, руководителей, процессы как в рабочее время, так и за пределами компании.

Чёткое описание критериев существенно упрощает оценку, повышает объективность результатов, а кроме того, избавляет линейного руководителя от претензий по поводу несправедливого начисления премий: все члены звена или подразделения могут видеть наглядные количественные показатели по ключевым нормативам труда.

Оценка результатов труда

При оценке результативности труда принято использовать две группы нормативов:

  • прямые показатели (их ещё называют количественными) — эти коэффициенты легко измеримы, устанавливаются заранее, поддаются объективной количественной оценке, используются для определения степени реализации поставленных задач;
  • косвенные показатели — позволяют получить характеристику факторов, которые оказывают косвенное влияние на достижение производственных целей; косвенные критерии не поддаются количественной оценке, поскольку они опираются на идеальные представления о выполнении рассматриваемой трудовой функции, достичь уровня этих представлений на практике невозможно.

Критерии оценки эффективности деятельности работников руководящего звена и узких специалистов

Оценка любой категории работников может вызвать определённые затруднения, однако оценивать эффективность руководителей и специалистов со специфической деятельностью намного сложнее, чем оценить результаты линейных работников.

Перечень показателей для некоторых ключевых должностей:

  1. высший руководитель: рост прибылей, рентабельность производства, увеличение доли на рынке, конкурентоспособность продукта, высокие показатели оборачиваемости капитала;
  2. линейный руководитель (начальник производства, директор точки сбыта, цеховой мастер): выполнение плановых объёмов, снижение производственных издержек, показатели качества продукции, динамика объёма производства, уровень текучести кадров, уменьшение простоев в работе, повышение производительности труда;
  3. руководитель службы человеческих ресурсов: повышение производительности труда, уровень заработной платы на единицу выпускаемой продукции; снижение текучести кадров; количество соискателей на предлагаемую вакансию, количество вакантных должностей, уровень затрат на персонал, качество обучения кадров;
  4. начальник финансового отдела: динамика прибыльности, коэффициент оборачиваемости капитала, наличие запаса оборотных средств сверх нормы.

Этапы оценки сотрудников

Главным действующим лицом в процессе оценки коллектива является линейный руководитель, который отвечает за обеспечение полноты и объективности информационной базы, а также проводит беседы с сотрудниками.

Главной задачей службы персонала является качественный отбор: необходимо выбрать из соискателей того кандидата, который способен достичь поставленного компанией уровня результативности. Оценка при приёме на работу является одним из первых этапов контроля за качеством кадров.

Подготовительный этап

На стадии подготовки необходимо поставить конкретные цели, которые планируется достичь с помощью оценки кадров:

  • определение уровня квалификации и потребности во внедрении программ обучения;
  • пересмотр системы распределения вознаграждений;
  • формирование кадрового резерва, составление плана продвижения работников по вертикали и горизонтали;
  • повышение эффективности труда.

Следующим шагом необходимо определить участников процесса: распределить, кто и кого должен оценивать, утвердить круг лиц, имеющих доступ к ознакомлению с результатами. Затем выбирают период оценивания: это может быть календарный месяц при сдельной оплате труда или отрезок времени, соответствующий циклу бизнес-процесса.

В конце подготовительного периода определяют перечень методов оценки, о которых мы поговорим чуть ниже.

Второй этап: процесс оценки

Утвердив участников, методику и критерии оценки деятельности персонала, необходимо позаботиться о документировании результатов. При этом важно вносить в протокол не только успешные, но и неудовлетворительные итоги оценки. Это даст руководителю полную картину по качеству персонала, а также позволит опираться на письменный источник, беседуя с сотрудником относительно его дальнейших перспектив.

Третий этап: итоги

Проанализировав полученные результаты, очень важно донести их до работника. Непосредственный руководитель приглашает сотрудника на беседу, в ходе которой сообщает о своих пожеланиях или замечаниях, обсуждает с работником перспективы дальнейшего развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник получил объективную картину об эффективности своей работы:

  • если результаты неудовлетворительны, он не сможет обвинить руководителя в субъективизме; кроме того, на основе конкретных фактов проще обсуждать пути исправления ситуации;
  • если оценка сотрудника показала хорошие результаты, непосредственный руководитель должен донести до оцениваемого эту информацию — обсудив мелкие недочёты, менеджер и подчинённый составляют индивидуальный план развития работника.

Руководители отправляют оценочные документы в кадровую службу, где они анализируются, обобщаются и в виде сводного отчёта передаются высшему руководителю организации.

Методология оценки персонала

Помимо основного требования о том, что оценочные мероприятия не должны нарушать производственный процесс, существует ряд требований, предъявляемый к технологии оценки:

  • объективность — оценка критериев не должна зависеть от частных мнений;
  • надёжность — максимально возможная независимость от влияния ситуационных факторов;
  • достоверность — оценивается реальный уровень работника;
  • прогнозируемость — результаты должны давать понимание о потенциальных возможностях сотрудника;
  • комплексный подход — оценка включает в себя внутриорганизационные связи и отношения.

Разработать систему оценивания, одинаково эффективную с точки зрения объективности, точности, информативности достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день сложилось несколько систем, каждая из которых имеет как преимущества, так и некоторые недостатки.

Оценка потенциала работников

  1. Центр оценки персонала. Специализированные центры используют комплексные технологии, основанные на принципах критериальной оценки результативности. Профессиональное применение широкого спектра техник и методов обеспечивает высокую точность результатов.
  2. Тесты на профпригодность. Целью тестирования является оценка психофизиологических качеств сотрудника, способности выполнять трудовую деятельность.
  3. Общие тесты способностей. Общее тестирование позволяет проанализировать уровень развития, особенности мышления, памяти, внимания. Тесты подобной направленности часто используются при оценке способности к обучению.
  4. Изучение биографии. Изучение биографии позволяет проследить картину развития сотрудника, благодаря которой можно судить о перспективах его роста. Биографические тесты включают изучение личного дела, семейных отношений, коммуникабельности, интересов сотрудника.
  5. Личностные тесты. Оценивают предрасположенность сотрудника к тому или иному типу взаимодействия с людьми. Применяются при формировании коллектива, бригады, команды.
  6. Интервьюирование — беседа, организованная с целью сбора информации об уровне знаний, опыте, профессиональных навыков претендента. Сопоставление итогов интервьюирования с другими методами оценки позволяет получить достоверный прогноз об эффективности кандидата.
  7. Рекомендации. Оформлению рекомендаций необходимо уделять особое внимание — документ должен быть снабжён реквизитами организации. Специалисты кадровой службы, работающие с соискателями, отдают предпочтение рекомендациям, составленным непосредственными руководителями, которые могли лично наблюдать кандидата в работе.
  8. Инновационные методы. Некоторые компании используют специфические тесты на честность или выясняют отношение кандидата на некоторые аспекты, важные для сохранения корпоративного духа компании. Встречается применение полиграфа, а часть работодателей включает в общее медицинское обследование алкогольные и наркотические тесты.

Деловая оценка сотрудников

Деловая оценка позволяет выяснить, насколько личные качества работника соответствуют требованиям трудовой деятельности, которую он выполняет.

Способы анализа деловых качеств:

  1. анкетирование и сравнительная оценка;
  2. методика заданного выбора — способ представляет собой анкету, в которой заданы варианты и основные характеристики поведения испытуемого; заранее определённая шкала по системе баллов позволяет оценить набор характеристик выполнения работы;
  3. поведенческие установки: шкала рейтингов — представляет собой сборник ключевых ситуаций профессиональной деятельности; эту анкету заполняет не испытуемый, а его руководитель, который отмечает те описания поведения, что, по его мнению, наиболее точно отражают действия оцениваемого сотрудника; каждому из пунктов присваивается определённое количество баллов, сумма которых и составляет личный рейтинг работника;
  4. оценка по решающей ситуации — специалистами подготавливается список моделей поведения в различных производственных ситуациях; сотрудник, проводящий оценку, вносит в журнал примеры поведения оцениваемого работника, характерные для каждой ситуации; на основе записей делаются выводы об уровне результативности труда работника;
  5. наблюдение за поведением — для объективной оценки поведения работника разрабатывается шкала, при помощи которых оценщик фиксирует количество тех или иных моделей поведения.

Групповая оценка

Групповые методики дают возможность сопоставить сотрудников одной группы/звена между собой, сравнить их результативность, выявить лидеров и аутсайдеров:

  1. классификация: непосредственный руководитель распределяет подчинённых по определённым критериям — от сильнейшего к слабейшему;
  2. сравнение по парам — все сотрудники, занимающие одну должность (продавцы, механики и т. п.) разбиваются на пары, участники которых сравниваются на основе различных показателей; число случаев, когда каждый сотрудник оказывался лучшим в своей связке, отмечается, а потом на основе записей выстраивается рейтинг каждого работника;
  3. коэффициент трудового участия: величина КТУ группы равна единице; смысл инструмента заключается в том, что если один работник в течение дня получает КТУ, равный 1,10, значит, он трудился больше своего коллеги и тот, в свою очередь, должен получить коэффициент 0,9; этот метод был очень популярен на советских промышленных предприятиях, но сегодня не имеет широкого распространения.

Оценка персонала и функции управления кадрами

В современной динамичной рыночной среде оценка персонала является важным инструментом бизнеса, которая тесно связана с любой из функций управления персоналом:

  • кадровое планирование: благодаря точной картине имеющихся рабочих показателей специалисты могут определить потребность компании в кадрах;
  • подбор персонала: оценка кандидатов на первичном этапе показывает эффективность привлечения и отбора соискателей;
  • обучение: оценочные мероприятия позволяют определить потребность в разработке обучающих программ или привлечении более квалифицированных специалистов;
  • формирование кадрового резерва напрямую связано с результатами оценочных мероприятий;
  • система стимулирования результативности: оценка повышает мотивацию и позволяет объективно распределять поощрения.

Преимущества использования критериев оценки персонала для компании и коллектива

Польза от внедрения системы оценки для предприятия и руководства очевидна:

  • точное, объективное определение уровня навыков, знаний, результативности персонала;
  • возможность эффективно перемещать кадры и создавать кадровый резерв;
  • повышение мотивации коллектива;
  • организационное развитие.

Конечно, никто не любит, когда его оценивают и сравнивают с другими, однако если отбросить эмоции, то оценочные мероприятия могут принести пользу и сотрудникам:

  • определение заслуженного места в структуре компании — не только по вертикали, но и по горизонтали;
  • чёткое понимание поставленных задач;
  • понимание заданных критериев и уровня эффективности;
  • прозрачность схемы начисления заработной платы;
  • возможность оценить перспективы карьерного роста.

Заключение

Критерии оценки работы сотрудника могут стать эффективным инструментом управления персоналом, недаром эта услуга в последнее время стала одной из популярнейших на рынке бизнес-консультирования. Однако внедряя систему оценки, важно избегать распространённых ошибок, которые допускают многие предприятия.

Прежде всего, необходимо правильно подходить к выбору инструментов оценки, который зависит от поставленных целей. Когда мы хотим определить потенциал сотрудника, чтобы принять решение о зачислении его в кадровый резерв, нам нужно вооружиться такими методиками, как интервью по компетенциям или тесты способностей. Если же нам необходимо определить потребность в обучении, нужен совершенно другой подход — использовав неверный инструментарий, компания рискует полностью разрушить мотивацию персонала к работе.

Другая частая ошибка заключается в сравнении сотрудников между собой. Однако, если вы разработаете и опишете стандарты, которым должен соответствовать работник каждой должности, вы можете увидеть, что даже ваши лидеры не дотягивают до необходимого уровня, установленного с учётом стратегических задач предприятия. С осторожностью необходимо относиться и к различным опросникам — большинство имеющихся в свободном доступе анкет бездумно переведены с западных образцов, которые рассчитаны под иной язык, культуру, мышление.

Итак, главными условиями для успешного внедрения системы оценки персонала являются ясность поставленных целей, правильный подбор инструментария и сопровождение квалифицированных внешних или внутренних специалистов.

Оценка персонала в компании

Индустриальное и постиндустриальное общество значительно изменило схему организации труда и, как следствие, требует иных качеств, чем в прошлые времена, для того, чтобы человек мог успешно справляться со своими обязанностями. Если до этих изменений каждый человек фактически был сам себе рабочим, менеджером и отделом продаж, то в нашу эпоху корпораций людям требуются более специализированные профессиональные навыки.

Однако необходимость взаимодействовать с большим количеством людей в рамках компании требует от сотрудников уже других способностей и навыков, чтобы быть успешными. К сожалению, хотя эта необходимость понятна и ясна всем, кто имеет отношение к работе с персоналом, на государственном уровне подобная идея поддержки не находит и необходимость каких-либо специфических качеств для соответствия позиции не закреплена в Трудовом кодексе, который фокусируется больше на формальных признаках, таких, например, как профильное образование. Однако в последние годы эта тенденция начала изменяться и все большее количество предприятий использует в своей работе методы оценки персонала, за что хочется поблагодарить всех работающих в этой области — как популяризаторов этого метода.

Итак, что такое оценка, зачем она нужна, кому и как она может помочь? В рамках мероприятий по оценке персонала компания исследует способность кандидатов или сотрудников справляться с обязанностями на какой-либо позиции. Основных целей такой оценки две: выбор одного или нескольких кандидатов на позицию или вакансию из группы или развитие уже работающих сотрудников — например, находящихся в кадровом резерве. В рамках подобных мероприятий можно оценить потенциальные риски, связанные с сотрудником (к примеру, избыточный оптимизм или отсутствие склонности планировать свою деятельность), их способность взаимодействовать с другими людьми или анализировать данные. Вся эта информация помогает отобрать именно того кандидата, который наилучшим образом подойдет на позицию.

Запуск процедуры оценки в организации необходимо начинать с продажи самой идеи того, что сотрудников будут оценивать. Это может вызвать неприятие или раздражение со стороны персонала, и подобная реакция понятна, особенно если люди не сталкивались с подобными мероприятиями ранее. Они могут думать, что по результатам их уволят или понизят в должности, или же их компенсация будет скорректирована в соответствии с полученными оценками. На этом этапе сотрудники департамента работы с персоналом должны активно и честно коммуницировать цели и задачи оценки и тем, кто будет ее проходить, и тем, кто будет пользоваться ее результатами. Например, к нам в центр оценки пришли сотрудники организации, которым не объяснили, зачем их оценивают, как и по каким критериям. Они были крайне демотивированы, что, естественно, отразилось бы на результатах. Пришлось выделять время на то, чтобы объяснить им особенности метода, его ограничения и то, как будут использоваться результаты. Отдельно стоят внешние кандидаты, претендующие на какую-либо позицию в компании. Для них главным аргументом может быть указание на тот факт, что оценка не только позволяет отобрать наиболее подходящих сотрудников, но и предлагает самим участникам понять, чего от них ждут на новом месте работы и насколько они готовы работать в таком ключе, таким образом снижая вероятность несовместимости с корпоративной культурой или неготовности работать в нужном режиме. Такая оценка на начальном этапе поможет избежать ненужного стресса впоследствии и необходимости заново искать работу.

Перед проведением оценочных проектов внутри компании важно определиться с тем, что именно будет оцениваться. Для того чтобы наиболее точно спрогнозировать успешность сотрудника, нужно определить те качества, которые позволят ему добиваться высоких результатов в рамках компании в целом или позиции в частности. Подобные качества обычно называют компетенциями, и они и являются теми критериями, по которым проводится оценка. Правильный их выбор является, с одной стороны, достаточно сложной задачей, так как представления сотрудников отдела персонала или руководителя о позиции могут не совпадать с реальностью, а с другой — он крайне важен, так как именно эти критерии помогут отличить более успешного сотрудника от менее успешного.

Если говорить о методах оценки, то существует масса инструментов, которые позволяют собрать информацию о человеке. Это опросники, которые могут быть направлены на выявление личностных особенностей или мотивации, тесты, оценивающие различные способности (например, способность анализировать данные или производить их сверку), симуляционные упражнения. Такое многообразие позволяет подобрать именно те инструменты, которые требуются в каждом конкретном случае.

После того как отобраны адекватные ситуации подходы, необходимо убедиться, что те, кто будет применять эти методы, достаточно квалифицированны для такой работы. Иногда встречаются ситуации, когда невладение персоналом достаточными знаниями и опытом в этой области ставили крест на оценке в компаниях и подрывали авторитет процедуры. Рекомендуется не только пройти обучение и перенять методологию у надежного провайдера подобного рода услуг, но и крайне желательно заказать фасилитацию проведения подобных мероприятий, чтобы была возможность на раннем этапе исправить возникающие ошибки или ответить на вопросы. Важно понимать, что неверная информация может поставить под вопрос применение подобных методов в компании в будущем и привести к сопротивлению со стороны персонала. Например, в одной из компаний оплата труда была привязана к результатам опроса 360, и в итоге метод превратился из инструмента развития в способ манипулировать оплатой труда со стороны руководителя и «выдавливать» отдельных сотрудников силами коллектива. Еще пример: сотрудник, не обученный интерпретировать личностный опросник, некорректно предоставил обратную связь по нему одному из руководителей, после чего тот отказался от использования этого опросника в своем подразделении.

При внедрении связанных с оценкой процессов не стоит забывать, что не все методы позволяют получить объективную картину навыков и склонностей сотрудника, но это и не всегда нужно. Например, инструмент 360 позволяет сотруднику получить информацию о том, как его видят окружающие, однако это не более чем их впечатления и наблюдения, которые не могут считаться объективными. Тем не менее эта информация может быть крайне полезна с точки зрения выбора направлений для дальнейшего развития. С другой стороны, правильно проведенные центры оценки дают возможность получить объективную информацию о сотруднике, прогнозировать его поведение на рабочем месте и, таким образом, предоставляют возможность делать информированный выбор: кого взять на работу или продвинуть внутри организации, а кого нет. Конечно, можно использовать и центры оценки при развитии персонала, но их стоимость намного выше, чем проведение опроса 360, а польза с точки зрения выбора вектора развития сотрудника ненамного больше.

Не стоит забывать и о том, кого мы ищем, на какую позицию, каковы будут задачи и зона ответственности… Если идет проверка специалистов на массовую позицию, то можно ограничиться тестированием и выявить тех, кто будет испытывать сложности с тем, чтобы в полном объеме справиться с задачами в рамках позиции. Если же речь идет о руководителях высокого уровня, с зарплатами, намного превышающими стоимость центра оценки (и столь же большими рисками, связанными с неудовлетворительными результатами их работы), то экономить не стоит. При наличии большого количества работников внутри компании, для которых планируется провести оценку, имеет смысл обучить персонал внутри организации, таким образом снизив общие затраты на реализацию подобных проектов. Так, один из наших клиентов сначала заказал оценку у нас, при этом сотрудники компании присутствовали на мероприятиях в качестве наблюдателей. Затем среди специалистов отдела персонала был проведен конкурс, по итогам которого были отобраны те из них, кто наилучшим образом подходит на позицию оценщика с точки зрения их способностей и личностных качеств. После этого отобранные специалисты прошли обучение, провели несколько центров оценки под наблюдением наших консультантов и теперь самостоятельно проводят центры оценки в своей компании.

При отборе кандидатов на позицию многие сотрудники отделов персонала в различных компаниях стремятся выбрать только лучших и игнорируют людей, оценки которых попадают в средние значения. Однако не стоит забывать, что самые высоких результатов достигает только два процента людей, и это только по одному критерию оценки, а их обычно бывает от четырех до восьми. В результате задача поиска сотрудника превращается в поиски единорога и успешный исход такого мероприятия маловероятен. Чтобы понять, каким же образом стоит выбирать из потенциальных кандидатов, стоит вспомнить, зачем в принципе набирается персонал? Основной целью любой коммерческой компании является прибыль. Сотрудники — движущая сила компании, они обеспечивают ей конкурентоспособность. Отсюда можно сделать вывод, что компании нужны сотрудники, которые будут лучше, чем у конкурентов. Это позволит организации обходить своих соперников и показывать лучшие, чем у них, результаты. Для сравнения результатов можно использовать так называемый бенчмаркинг — сравнение, показывающее, насколько хорошо участники оценочных мероприятий проявили себя относительно других игроков на рынке.

Итак, оценка проведена, сотрудники отобраны и приступили к работе. Как же теперь оценить их реальное влияние на компанию и на достижение целей бизнеса? Для этого можно использовать несколько инструментов, самый простой из них — опрос руководителя. Если подобранный сотрудник удовлетворяет его требованиям и справляется со своей задачей, то отдел персонала со своей стороны выполнил запрос внутреннего клиента, что является одним из показателей эффективной работы. Кроме того, можно исследовать взаимосвязи между объективными показателями эффективности (например, KPI) и результатами оценки. Такое исследование может пролить свет на то, какие качества из оцененных оказывают наибольшее влияние на итоговые результаты, и снизить стоимость процедуры оценки через сужение круга исследуемых критериев в будущем. Например, в одной из компаний было проведено такое исследование и было выяснено, что те качества, которые многие считают необходимыми в работе — ответственность и планирование своих действий на долгосрочную перспективу, — не являются требованием для достижения результата в рамках организации, так как ее структура и обилие правил и процедур нивелируют их влияние на эффективность.

Резюмируя все вышесказанное, хочется обратить внимание на несколько основных моментов, связанных с оценкой. Важно не игнорировать подготовительные мероприятия, активно коммуницировать цели и задачи оценки, правильно отбирать критерии и методы под эти критерии и корректно использовать полученные результаты. Соблюдение этих правил поможет вам успешно проводить подобные мероприятия в своей компании и добиваться нужных результатов.

Рубен Арутюнян, Старший консультант CEB SHL Russia&CIS.

Методы оценки эффективности системы управления персоналом предприятия

В современных условиях большинство предприятий имеют серьезную проблему в системе управления персоналом. Этому подтверждением является оценка эффективности системы управления персоналом, которая либо не производится вообще, либо применяются такие методы, которые в действительности не оголяют существующие проблемы. Зачастую оценка эффективности системы управление производится по специальным показателям, например затраты на профессиональное обучение или же текучесть персонала. Специалисты на местах обосновывают такой подход тем, что они находятся вне рабочего процесса персонала и повлиять на него никак не могут, другими словами находятся в некоторой изоляции. Чем просто, по нашему мнению, ограждают себя от лишних рабочих, действительно профессиональных мероприятий.

В общем понимании оценка персонала представляет собой некий целенаправленный процесс устанавливающий соответствие количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям, которые предъявляются к должности, к отделу, либо к предприятию в целом.

Существуют следующие подходы к оценке эффективности :

  • подход отражающий экономические результаты управленческих решений;
  • подход суммирования всех затрат и компенсаций на социальные и экологические последствия;
  • подход, который учитывает приобретенные общечеловеческие ценности, с учетом адаптации к условиям рыночных отношений.

Рассматривая эффективность как относительный показатель отражающий соотношение понесенных затрат к полученным результатам, необходимо отметить, что затраты на персонал предприятия – это те расходы предприятия, которые связаны с работой по привлечению новых кадров, со стимулированием, повышением квалификации, улучшением условий труда, и многим другим вплоть до увольнения работника.

Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия является важной частью повышения результативности функционирования каждого предприятия и поэтому она должна проводиться регулярно. Результаты должны освещаться всем сотрудникам с целью побуждения к совершенствованию собственных результатов.

Эффективная работа представляет собой получение максимальных результатов при минимальных затратах труда, времени и средствах.

Необходимость оценки системы управления персоналом заключается в том, что бы:

  • улучшить функционирование системы управления персоналом с помощью обеспечения средствами решения возникающих вопросов о том, когда необходимо усилить или прекратить какую-либо деятельность;
  • определить отношение со стороны работников и менеджеров низшего звена на эффективность управления персоналом;
  • помочь службе управления персоналом внести свой вклад в направлении стратегических целей предприятия .

Для оценки эффективности управления персоналом, необходимо выбрать метод оценки, раскрывающий текущую ситуацию на предприятии и позволит выявить слабые места, с целью их последующего исключения.

В основе оценки эффективности системы управления персоналом предприятия лежит информация как о каждом сотруднике, так и о персонале в общем, а именно:

  • информация о карьерном росте;
  • информация о квалификации;
  • информация о соотношении в половом и возрастном составе персонала;
  • информация о медицинских и психологических параметрах и другое.

Оценка эффективности системы управления должна коррелироваться с другими этапами процесса управления, имея при этом обязательную обратную связь с целью своевременной реакции руководства на возникающие сложные ситуации.

Результаты проведения оценки системы управления персоналом призваны выявлять существующие проблемы в работе с персоналом, такие как текучесть кадров, дисциплина, качество выполняемой работы, и другое.

Исходя из этого можно выделить показатели деятельности службы управления персоналом, по которым можно произвести оценку эффективности системы управления персоналом:

  1. Показатели экономической эффективности (расходы на реализацию кадровой политики).
  2. Показатели качественной и количественной укомплектованности персонала (численность персонала; требование по рабочему месту – квалификация работника занимающего данное рабочее место).
  3. Показатели степени удовлетворенности персонала.
  4. Косвенные показатели (производительность труда, качество товаров и услуг, текучесть кадров).

Эффективность управления персоналом проявляется в том, как каждый сотрудник использует свой потенциал в направлении достижения общей цели, которая является результатом работы всего коллектива.

Система управления персоналом является одной их самых важных и неотъемлемых частей эффективного функционирования предприятия.

В работе Ю. Одегова, М. Маусова и М. Кулапова «Эффективность системы управления (социально-экономический аспект)», единого подхода к оценке эффективности системы управления нет, что обусловлено тем, что процесс трудовой активности тесно связан с производственным, с его конечными результатами, а также с социальным развитием производства.

Исходя из всего вышесказанного, говоря об оценке эффективности системы управления персоналом, нужно подразумевать эффективность экономическую, социальную и организационную.

Проанализировав ряд научных работ отечественных и зарубежных ученых можно выделить две основные концепции оценки эффективности системы управления персоналом предприятия. Первая концепция заключается в том, что эффективность системы управления исходит из объединения производства и управления. Вторая концепция заключается в том, что высокая эффективность системы управления персоналом воздействует на общую эффективность функционирования предприятия.

Для качественной оценки эффективности системы управления персоналом необходим системный подход, который бы содержал в себе соизмерение затрат и выгод от приведения в жизнь основных элементов системы управления персоналом, отражая ее эффективность воздействующую на эффективность работы предприятия.

Как отмечено выше система управления персоналом является эффективной на столько, на сколько успешно персонал предприятия использует свой потенциал для реализации общих целей.

Основными группами критериев для оценки системы управления персоналом предприятия выступают: качественные, количественные и комбинированные .

Биляцкий М.П. в учебном пособии «Управление персоналом» предлагает достаточно удобную таблицу взаимосвязи целей и методов исследования персонала (таблица 1.3).

Таблица 1 – Взаимосвязь целей и методов исследования персонала

Цели

Мероприятия

Методы

Сбор информации о производственном климате и имидже

Опрос сотрудников

Устный и письменный опрос, интервью с группами, анализ документов и так далее

Получение информации об отношениях между сотрудниками

Организация опроса сотрудников и интервью

Структурированное и неструктурированное интервью, документоанализ

Анализ системы оплаты труда

Оценка результатов труда и трудовых отношений

Различные методы оценки персонала и анализ документации

Исследование резервов развития персонала

Тестирование

Методы оценки персонала, деловых качеств сотрудников

Выявление уровня квалификации сотрудников и степени их соответствия должностям

Аналитическая оценка процесса труда, оценка поведения, отношений и результатов

Документоанализ (личностная оценка структуризации решаемых задач, оценка персонала)

Выявление слабых подразделений по различным критериям

Сравнительная оценка с аналогичными подразделениями

Производственно-статистический анализ и методы сравнения

Исследование структуры рынка труда

Организация наблюдения за рынком труда

Оперативный анализ опубликованной

Современная проблема практически каждого предприятия в области оценки эффективности управления персонала заключается в том, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются как издержки, а не как инвестиции, приносящие положительный эффект.

Зная общие затраты на персонал предприятия, которые объединяют в себе сумму затрат на оплату труда работников, всевозможные отчисления на их содержание и отчисления на социальные нужды работников, а так же результаты его социально-экономической деятельности, можно определить такие важные показатели как рентабельность персонала, производительность труда и прочее.

Расходы на персонал подразделяются на основные и дополнительные (рисунок 1.5). Помимо предложенного разделения расходов их так же можно классифицировать по видам деятельности, например расходы на прогнозирование трудовых ресурсов, на повышение квалификации и переподготовку, перевод или увольнение и другое.

Рисунок 1 – Состав расходов на персонал

Для определения эффективности системы управления персоналом требуется систематический опыт в измерении затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период .

При проведении оценки эффективности системы управления персоналом предприятия необходимо иметь четкое представление о том, для чего конкретно будут использоваться результаты оценки. После определения цели оценки, необходимо выбрать показатели и критерии, по которым будет осуществляться оценка системы.

На современном этапе, при оценке экономической эффективности управления персоналом, сквозным для всех предприятий является показатель среднегодовой выработки на одного работника. Расчет этого показателя осуществляется посредством деления среднегодового объема реализации услуг на среднесписочную численность персонала.

Для оценки социальной эффективности управления персоналом общепринято используют коэффициент текучести. Расчет производится как отношение численности работников, уволенных по причинам, относимым к текучести к среднесписочной численности персонала.

Маслова В.М. , предлагает производить оценку управления персонала по трем позициям:

  • оценка организации управленческого труда;
  • анализ технологии управления персоналом;
  • анализ качества управления персоналом.

В пределах первой позиции анализируются методы и формы взаимодействия объектов управления с управленческими работниками. Тут подлежит анализу штатное расписание, распределение обязанностей, документооборот предприятия.

В зависимости от конкретных задач, стоящих перед органом управления производится анализ качества управления персоналом. Основные направления для проведения данного анализа представлены в таблице 2

Таблица 2 – Направления и критерии анализа качества управления персоналом предприятия

Направление анализа

Критерии проведения анализа

Выявление соответствия практики управления персонала и проводимой кадровой политики существующим целям и задачам предприятии

  • пути достижения целей;
  • отсутствие противоречий между целями;
  • последовательность в достижении целей

Качество документов, регламентирующих работу персонала

  • четкость и полнота изложения документов;
  • соответствие трудовому кодексу Российской Федерации

Правила и процедуры процесса управления персоналом

  • эффективность работы предприятии;
  • трудовые показатели персонала

Организационная культура персонала

  • трудовая этика;
  • психологический климат в коллективе

Качество управления персонала

  • удовлетворенность персонала;
  • имидж предприятия;
  • трудовые показатели

Существует множество подходов в определении эффективности системы управления персоналом, например Бондаренко Н.В. предлагает производить данную оценку в два подхода :

  • прямая оценка, как учет результатов труда;
  • косвенная оценка, как анализ деловых качеств работника.

Воронин А.Г. отмечает, что оценка результатов деятельности превращается в один из ведущих инструментов развития трудового коллектива и являются основной составляющей стиля руководства современного менеджера. Оценку необходимо проводить за счет сбора информации о эффективности работы каждого сотрудника и передачи ее подчиненным с целью повышения производительности труда.

Ильин Е.С. предлагает рейтинговый метод , как поведенческий контрольный лист. Суть заключается в сборе информации с помощью этого листа о поведении работника в рабочей обстановке, расставлении по результатам рейтинга и подведения итога.

Искусство управления людьми является решающим условием, которое обеспечивает конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех, считает Егоршин А.П. . Соответственно возникает необходимость в высококвалифицированных, грамотных кадрах.

Оценка эффективности системы управления персоналом, в первую очередь должна опираться на качественно-количественный анализ персонала, как способ исследования внутренней составляющей системы управления персоналом, а затем следует произвести качественный, пошаговый анализ состояния каждого из элементов системы управления персоналом.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *