Стандарты обслуживания

Стандарты обслуживания клиентов

Что такое стандарт обслуживания и для чего он нужен

Стандарт обслуживания (СО) представляет собой свод требований и норм, которые должен соблюдать сотрудник в ходе личного или дистанционного взаимодействия с клиентами. Несмотря на то, что наличие СО, как и его содержание, не регламентировано законодательством, данный документ является важной частью корпоративной культуры и инструментом формирования лояльности клиентов. СО различаются по объему и структуре в зависимости от специфики деятельности компании. Однако в большинстве случаев предписания затрагивают:

  • внешний вид сотрудников;
  • алгоритм общения с клиентом (от приветствия до завершения продажи);
  • запрещенные действия сотрудников;
  • правила оформления документов.

Наличие СО как алгоритма действий не только способствует удовлетворенности клиентов, но и приносит пользу внутри компании, т. к. упрощает процесс контроля, обучения и наставничества.

Чем предусмотрен и кем утверждается

Как любой внутренний документ, СО утверждается главой предприятия. Что касается порядка разработки норм, то на законодательном уровне они не регулируются. Однако существует документ, который служит не только ориентиром для составления СО, но и базой для реализации системы менеджмента качества в целом. Таким документом является единый международный стандарт ISO 9001 (русскоязычный аналог — ГОСТ ИСО 9001), призванный обеспечить соответствие продукта (услуги) требованиям качества на всех стадиях от проектирования до обслуживания. Критерии качества, описанные в данном документе, применимы к компаниям любого типа и размера. Обеспечив максимальное соответствие менеджмента ISO 9001, предприятие может (но не обязано) пройти соответствующую сертификацию.

СО на примере

Как говорилось выше, СО вводится и применяется на усмотрение руководителя. Однако есть категория предприятий, коммерческий успех которых невозможен без работы с клиентами. К ним относятся, прежде всего, рестораны и отели. Классический стандарт обслуживания в ресторане для официантов предусматривает соблюдение последовательности шагов: приветствие, сбор информации, предложение, подача блюд и напитков, обратная связь, расчет, прощание. Каждый из перечисленных этапов регламентирован по времени, речевому наполнению и профессиональным жестам.

Стандарты обслуживания в гостинице более обширны и распространяются на скорость обслуживания, точность исполнения заказа, предвосхищение желаний гостя, вежливость, внимательность, внешний вид, конфиденциальность, знания, зоны ответственности и численность персонала.

Стандарт по уборке апарт-отеля

Скачать

Правила клиентского сервиса: как сделать клиенту приятно и проверить своих сотрудников

У каждого в запасе есть печальная история о том, как клиент остался недоволен обслуживанием и покинул интернет-магазин, да еще и разгромный отзыв написал. Как избежать этого в дальнейшем? Мы собрали в одной статье 11 правил идеального сервиса и рассказали, как работать с самыми сложными клиентами. В конце статьи бонус: как проверить сотрудников, достаточно ли они вежливы и компетентны.

Почему клиентский сервис так важен?

  1. Клиенты нынче пошли капризные. Требуют уже не только богатого ассортимента и отличного качества, но и идеального сервиса, мгновенного ответа консультанта на свой вопрос. Оно и понятно: в рунете десятки тысяч интернет-магазинов, что-то не понравилось — выбирай другой. Получается, покупатели больше важны вам, нежели вы им. А значит, нужно удерживать клиента любой ценой — и сервисом в том числе.
  2. Один довольный клиент расскажет о вашем чудесном сервисе остальным и приведет к вам новых покупателей. Есть случаи, когда обласканный покупатель становился амбассадором бренда — рассказывал о нем на каждом углу, восхищаясь уровнем обслуживания.
  3. Больше клиентов — больше прибыль. Хотя бы ради этого прозаического интереса нужно уже сейчас пересмотреть свою политику обслуживания.

Предлагаем вам 11 правил идеального сервиса. Проведите анализ: все ли они соблюдаются или есть над чем поработать?

11 золотых правил клиентского сервиса

1. Ищите лояльных сотрудников — особенно тех, кто напрямую работают с клиентами. Менеджер, продавец-консультант, курьер могут и не быть профессионалами и иметь богатый опыт — это дело наживное, научатся. Но вот уметь общаться с людьми, слушать и слышать, угадывать их потребности с полуслова, терпеливо отвечать на бесконечные вопросы — да все это с улыбкой, с позитивом! — они просто обязаны.

Мы уже писали, как правильно работать с людьми разного типа характера. Это сложная наука, которой невозможно научиться с нуля. Можно развить в себе коммуникативные навыки, но искренне любить людей не научат ни одни курсы и тренинги. Это или дано, или нет.

2. Развивайте корпоративную культуру. Если вы выбрали для себя клиентоориентированный путь, во главу угла ставится удовлетворение желаний клиента. Это должно быть законом в компании — никаких исключений вроде “как мне с ним общаться, он невыносим?!” быть не должно. Клиент всегда прав — и точка.

Помогите своим сотрудникам. Если вы сами проповедуете эти ценности — будет несложно, показывайте на своем примере, как нужно общаться. Давайте сотрудникам хорошие книги (например, “Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джона Шоула, “Клиенты на всю жизнь” Карла Сьюэлла и Пола Брауна, “Точки контакта” Игоря Манна и другие), проводите обучение — тренинги и мастер-классы, развесьте по стенам офиса мотивирующие плакаты.

3. Обеспечьте обратную связь. Если у вас из контактов только телефон офиса и электронная почта, да и те спрятались где-то в конце главной сайта — садитесь, двойка вам. Клиенты сейчас привыкли общаться, задавать вопросы и делиться своим опасениями. Звонить или писать на электронку мало кто будет — это уже прошлый век. В 2020 году балом правят виджеты обратной связи — обратный звонок, виджет “ВКонтакте”, окошко чата и другие. Все они хитро устроены: в чате, например, не обязательно сидит консультант и дежурит день и ночь. На стандартные вопросы посетителя вполне по силам ответить искусственному интеллекту — чат-боту. А когда клиент заказывает обратный звонок, сервис немедленно соединяется с менеджером, и тот перезванивает.

4. Не заставляйте клиента ждать. Ответы должны быть быстрыми — буквально в течение минуты. Кому понравится сидеть и ждать, когда же сотрудник интернет-магазина соизволит ответить? А если у него срочное дело — например, день рождения у жены через несколько дней, и ему немедленно нужен подарок?

5. Вникайте в каждую ситуацию, применяйте индивидуальный подход. Проблемы у людей бывают разными. Кому-то, как уже говорилось, нужно немедленно вот прямо сейчас заказать товар и даже оплатить срочную доставку — только бы товар пришел вовремя. Кто-то готов сделать заказ на большую сумму, но денег немного не хватает — просит скидку. На самом деле это очень распространенные просьбы. Чтобы облегчить жизнь продавцам, для каждой часто встречающейся ситуации подготовьте скрипты телефонных разговоров и диалогов в чате. Однако будьте готовы к тому, что разговор пойдет не по сценарию — люди не боты, всякое бывает.

6. Сделайте сайт удобным. Про UX/UI дизайн слышали? Он направлен на то, чтобы пользователю было максимально удобно и приятно плыть по волнам вашего ресурса, неспешно достигая берега — совершения заказа. Не забывайте про удобную структуру интернет-магазина, полезный функционал и прочие приятности. Если товара временно нет в продаже — так и напишите, чтобы человек не тратил время зря.

7. Не забудьте про омниканальность. Мы уже писали про нее в статье о трендах электронной коммерции. Суть в том, что каждый человек привык общаться по-своему. Кто-то заходит на сайт с ПК, кому-то удобнее мобильное приложение, кто-то “живет” в соцсетях и мессенджерах. Чтобы не упустить ни одного клиента, заведите все эти каналы.

8. Отслеживайте отзывы клиентов. Они могут написать их где угодно — в группе магазина в соцсетях, на сайтах-отзовиках, своих личных страницах. Внимательно читайте каждый отзыв, будь то жалоба или похвала. Жалоб будет больше — люди так устроены, что поблагодарить за хороший сервис догадываются не все, а вот поругать — всегда пожалуйста.

Мы уже писали, что делать, если вам написали плохой отзыв. Во-первых, извиниться, во-вторых, показать свою заинтересованность, в-третьих — предложить решение проблемы. А вот что точно делать не надо — игнорировать или тем более удалять негативные комментарии, опускаться до пререканий и ответных оскорблений.

9. Сами просите об обратной связи. Что может быть проще — напрямую спросить, устраивает ли клиентов сервис, и если нет — как его улучшить? Так вы соберете реальные конструктивные предложение и укрепите свою репутацию, завоевав звание открытой лояльной компании. Элементарно, но почему-то далеко не все владельцы интернет-магазинов так делают.

10. Превосходите ожидания. Самый сложный пункт. Поставьте себя на место клиента: вот он выбрал товар, оплатил и ждет заветной посылки. Чем можно его удивить? Вложенной записочкой с теплыми словами и пожеланиями, маленьким сувениром, необычной красивой упаковкой. Да, придется потратиться, но эмоции клиента и последующие хорошие отзывы станут вам достойной наградой.

11. Поощряйте постоянных клиентов. Разработайте систему скидок и бонусов, программу лояльности и награждайте преданных покупателей. Хорошо работают скидочные карты, как в офлайн-магазинах, VIP-карты для особенных клиентов. Приглашайте их на мероприятия “для своих”, дайте доступ к секретным материалам — все что угодно, лишь бы человек почувствовал свою значимость.

Все это хорошо, если клиенты — люди адекватные и с радостью принимают ваши старания. Но что делать, если вы столкнулись с неприятным человеком, как его обслуживать? Разберем несколько типов самых ужасных клиентов и расскажем, как с ними работать.

Виды неприятных клиентов

1. Незнайка

“Я сам не знаю, что мне нужно”, — говорит он. На все предложения консультанта морщит нос, кривится — это все не то. Что “то” — и сам не понимает.

Как с ними работать?

  • попытаться определить хотя бы примерную категорию товаров, вилку цен;
  • последовательно предлагать все новые и новые товары;
  • максимально подробно расписывать характеристики и свойства, пытаясь “зацепить” и определиться с выбором;
  • запастись терпением, отращивать дзен;
  • когда клиент сделает выбор — уточнить, точно ли он определился. Желательно это делать в письменном виде, чтобы потом не отказался, а то вдруг опять окажется “не то”.

2. Знайка

С этим все наоборот: он лучше продавца разбирается в свойствах товаров. Ну или думает, что разбирается. Считает обслуживающий персонал идиотами: он-то знает лучше.

Как с ними работать?

  • с помощью фактов, а не эмоций. Покажите Знайке, что тоже разбираетесь в продаваемом продукте. Он вас зауважает, хотя, конечно, не скажет об этом;
  • приводите любую информацию: мнения экспертов, результаты исследований (не забудьте давать ссылки!), цифры и данные;
  • не торопитесь с ответом, лучше подготовьтесь как следует и поразите клиента своими познаниями.

3. Хамло

Самый неприятный тип — такие хамят продавцам в магазине, официантам в кафе, отрываются на обслуживающем персонале. Консультант для них — такой же персонал, с которым хамы не церемонятся.

Как с ними работать?

  • не скатываться до ответных оскорблений, быть подчеркнуто вежливым;
  • демонстрировать преимущества товара, выгодные для клиента, чтобы снизить агрессию;
  • в особо тяжелых случаях посоветоваться с руководством — если степень хамства зашкаливает, такого клиента можно и не обслуживать.

4. Обиженный

Помните анекдот про уточку? Маленькая тощенькая уточка хотела полететь с лебедями на юг, те готовы были ее взять, но уточка все время находила отговорки. Не поленитесь, найдите анекдот в сети и узнаете, чем там все закончилось. Обиженные клиенты тоже напоминают уточек. Диалог с ними обычно строится так:

— Ой, а что это у вас так дорого?

— У нас не дорого, вот смотрите — цены средние по рынку (приводит статистику).

— Коне-е-чно… Все равно дорого, обкрадываете людей.

— Ой, а это наверное, Китай, да?

— Нет, не Китай, вот смотрите: сделано в Италии (показывает сертификаты на товар).

— Коне-е-чно… Все китайское, вы меня обманываете.

Ну и все в таком духе.

Как с ними работать?

  • доказывать, доказывать, доказывать. Бесконечно;
  • быть терпеливым, объяснять, что никто не хочет его обмануть;
  • предложить скидку, бонус — уточки это любят.

Как проверить качество обслуживания?

Для начала определиться с критериями, по которым нужно оценивать уровень сервиса. Это и вежливость, и культура общения, работа с возражениями, уточнение потребности клиента, знание характеристик товара, предложение нескольких вариантов и так далее. Потом выбрать способ проверки.

1. Изучить статистику

Цифры знают все: выполняется ли план продаж, велика ли конверсия, сколько человек уходят с сайта в течение первой минуты, процент отказов от заказа и возвратов и так далее. Где тонко — там и рвется: если показатели вас настораживают, пора разбираться детальнее.

2. Провести опрос среди клиентов

То, о чем мы уже говорили: напрямую спросить, устраивает ли покупателей уровень сервиса. Если да — назвать конкретного сотрудника и наградить его. Если нет — указать конкретные случаи неподобающего поведения и предложить свои варианты улучшения сервиса.

3. Заслать тайного покупателя

Попросить знакомого или самому прикинуться клиентом, задавать провокационные вопросы и наблюдать, как сотрудник справляется со сложной ситуацией. Потом сделать выводы и проработать слабые места — провести тренинг, поднатаскать работника. Только ни в коем случае не устраивать публичную порку провинившегося — можно вообще ничего не говорить и принять меры по исправлению ситуации, можно поговорить с глазу на глаз.

4. Провести тестирование

Есть много тестов, которые позволяют оценить коммуникативные способности. В основном это проективные методики — то есть не вопросы в лоб (на них легко предугадать правильные ответы), а исследование с помощью картинок, описание ситуации, простой тест “О чем говорят эти люди на картинках?”. Такие методики позволяют выявить признаки профессионального выгорания, личные проблемы сотрудника, его слабые стороны. Их можно скорректировать самостоятельно или пригласить психолога.

5. Прослушать записи телефонных разговоров, посмотреть диалоги в чате

Почти все сервисы обратной связи предоставляют услуги расшифровки звонков и диалогов. То есть каждый состоявшийся разговор придет к вам на электронную почту, вы прослушаете или прочитаете его и сделаете выводы.

В любом случае, сначала нужно сделать отличный сервис одной из главных задач вашего интернет-магазина, возвести его в культ, а потом уже спрашивать с каждого сотрудника. Удачи в продвижении!

Стандарты обслуживания

Стандарт для сотрудников + выгода для клиентов

Клиенты не уходят в никуда: потерянный Вами клиент сегодня — это клиент Вашего конкурента завтра

Качество обслуживания сегодня является одним из важнейших факторов успеха компании на рынке. Это утверждение применимо к любому сегменту рынка: FMCG; продаже автомобилей, одежды, обуви; банковским, туристическим и риелторским услугам. Общемировая тенденция заключается в том, что при унификации самого продукта (товара, услуги) качество обслуживания при продаже продукта оказывается важнейшим дифференциатором, позволяющим получить реальное конкурентное преимущество и максимально удовлетворить потребителя. И тут на помощь приходит Услуги по проведению Маркетинговых Исследований , без которых сложно представить эффективное развитие Компании.

С ростом уровня жизни и насыщением рынка товарами, потребности покупателя активно меняются. Общемировая тенденция заключается в замещении потребности собственно в товаре / услуге на потребности в принадлежности к некой группе, в признании статуса, в хорошем отношении (все хотят получать удовольствие не только от покупки, но и от самого процесса обслуживания). Удовлетворение таких потребностей относится к нематериальным факторам лояльности.

В последнее время акцент в обслуживании все больше смещается в сторону выстраивания с клиентами / покупателями хороших отношений, т.е. розничная сеть сегодня вынуждена предлагать не только широкий качественный ассортимент товаров / услуг по хорошим ценам, но и быть эмоционально привлекательной, превосходящей ожидания своих клиентов.

Поэтому помимо основных, ключевых моментов, ставших стандартом в отрасли, компания должна реализовать или усовершенствовать те звенья процесса обслуживания, которые важны и необходимы конкретной целевой аудитории, и которые добавляют ценности самой услуге или продукту в глазах потребителей.

Каждая компания интуитивно и каждая по-своему понимает, как должен быть организован процесс взаимодействия с клиентом, чтобы тот остался доволен и проголосовал за компанию кошельком и ногами снова и снова. Однако важно помнить, что восприятие самого себя и взгляд со стороны — не одно и то же. Компании необходимо чаще общаться со своим потребителем, всестороннее изучая его потребности и выявляя ожидания, получая и анализируя обратную связь, регулярно опрашивая менеджеров по продажам, а также собственными глазами наблюдая за процессом продажи и последующего общения персонала с потребителем. Важную роль здесь играют опросы потребителей, а современный, математический аппарат позволяет выявить латентные зависимости на рациональном и эмоциональном уровнях восприятия.

Корпоративный стандарт обслуживания — это модель трансляции положительного имиджа компании на клиента, некая последовательность действий, осуществляя которые продавец благоприятно воздействует на клиента, повышая качество обслуживания. Наличие стандартов обслуживания гарантирует клиенту, что, независимо от того, с кем именно из сотрудников компании он общается, он получит обслуживание «фирменного» качества, которое присуще данному бренду.

На основе проведенных исследований и внутренней аналитики в компании разрабатывается система управления качеством обслуживания, в которой особое место отводится стандартам обслуживания. Само слово означает приведение некого процесса к единой форме и содержанию и распространение стандарта на всех уровнях взаимодействия с клиентом. Потребительский опыт, опирающийся на выверенный, «золотой» стандарт обслуживания, позволяет увеличить продажи, поднять имидж, повысить лояльность потребителей.

К разработке стандартов следует подходить серьезно. Это — часть корпоративной культуры, маркетинговой и HR деятельности компании, показатель управленческой состоятельности и отражение потребительских желаний и выгод.

Главная цель стандартов обслуживания — закрепить в поведении персонала элементы маркетинговой коммуникации продаваемого товара и магазина. В результате внедрения стандарта обслуживания, ориентированного на клиента и ценности продаваемых брендов, компания формирует для себя уникальное конкурентное преимущество, которое трудно скопировать и воспроизвести.

Основные Задачи стандартов Обслуживания КЛИЕНТОВ Следующие.

1. Унифицировать действия персонала на различных участках. Особую актуальность это приобретает для сетевых компаний, стремящихся достичь узнаваемости бренда за счет единообразия порядка предоставления услуг и качества обслуживания клиентов.

2. Сделать рабочие процедуры максимально понятными для сотрудников (не только ЧТО делать, но и КАК). Это в первую очередь актуально для линейного персонала, в деятельности которого можно выделить большое количество однотипных / стандартных действий или ситуаций.

3. Создать основания для прозрачной и объективной оценки работы сотрудников.

Основные принципы разработки стандартов обслуживания (СО):

1. СО должны опираться на потребности и ожидания конкретных людей. В общем случае, стандарты обcлуживания должны быть четкими, таргетированными и измеримыми.Тем самым понятие качественное обслуживание КЛИЕНТОВ НЕ является стандартом, т.к. не определены количественные показатели. То же самое относится к фразам «доставка вовремя», «как можно быстрее» и т.д.

2. СО должны быть разработаны, исходя из того, что говорят и думают о сервисе реальные клиенты, при этом видение даже самого высшего менеджмента — второстепенно.

3. СО должны быть достижимыми для персонала и гибкими в отношении разных рынков сбыта.

4. СО должны с самого начала включать все расходы, которые могут лечь на плечи потребителя.

5. СО должны разделять все члены команды — как менеджеры, так и рядовые сотрудники.

6. СО должны быть публично анонсированы.

7. СО необходимы для измерения уровня развития компании, оценки уровня сервиса и удовлетворенности клиентов.

8. СО могут и должны меняться со временем. Единожды установленные стандарты обслуживания могут устаревать так же, как рыночная стратегия, позиционирование, бренд и прочее.

9. Стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Если Вы установили доставку Ваших продуктов или услуг за два дня, но не имеете достаточного персонала, то никакие лозунги и обучение персонала не позволят Вам достичь установленного стандарта.

10. Установленные стандарты должны иметь под собой четко прописанные процедуры и технологические инструкции. Данное документирование позволяет обосновать установленный стандарт и выявить причины его невыполнения. В противном случае вся работа по внедрению стандартов обслуживания сведется к поиску виновных, от которых клиенту лучше не будет.

Структура и содержание стандарта обслуживания .

При разработке Стандарта обслуживания, как и любого другого корпоративного документа, следует руководствоваться не только здравым смыслом, но и удобством восприятия для «конечного пользователя» — сотрудника компании. К сожалению, часто в отечественных компаниях принцип клиентоориентированности не распространяется на собственных коллег. И тогда появляются бизнес-процессы обслуживания клиентов, «нарисованные» с использованием методологии IDF0 в программах ARIS или BPWin. Заметим, что технологии, разработанные для оптимизации сложных производственных или коммерческих бизнес-процессов и внедрения корпоративных ERP-систем в данном случае должны использоваться очень осторожно. Понятно, что для восприятия подобных блок-схем требуется знание соответствующего программного обеспечения и методологии. Именно поэтому Важное Значение имеет Структура подачи, представления Стандарта обслуживания.

ПРИМЕР 1.

Разработка стандарта на основе техники продаж.

Некоторые компании создают Стандарты обслуживания, опираясь на этапы техники продаж. В этом случае разделы стандарта могут выглядеть следующим образом:

  • Вступление в контакт с клиентом
  • Выявление потребностей
  • Презентация продукта и компании
  • Формирование предложения
  • Работа с возражениями
  • Завершение контакта

    Большинство компаний дополнительно выделяет в Стандарте раздел, посвящённый корпоративному стилю в одежде и внешнем виде (т.н. дресс-код).

    В процессе проведения мониторингов качества обслуживания по технологии «тайный покупатель» (MysteryShopping) наша компания более, чем в 70% случаев сталкивается с тем, что компании не имеют структурированного стандарта обслуживания клиентов. Обычно существуют инструкции по тем или иным вопросам, связанным с обслуживанием клиентов, заказом и выкладкой товара и т.д .. Единый документ, содержащий требования к различным аспектам обслуживания клиентов (Корпоративный стандарт обслуживания) удобный для обучения новых сотрудников, регулярного контроля, оценки каждодневной работы — всё ещё редкость.

    Поэтому часто Стандарт обслуживания создаётся нашими Клиентами на основе чек-листа, разрабатываемого при подготовке к проверкам качества обслуживания. Чек-лист — это анкета, содержащая параметры, связанные с обслуживанием клиента и обязательные для выполнения персоналом компании.

    ПРИМЕР 2.

    Структура чек-листа для оценки качества обслуживания автосалона.

    Ниже приводится вариант структуры чек-листа для оценки работы автосалона:

  • Телефонные переговоры с клиентом (скорость снятия трубки при входящем звонке клиента, выполнение требований телефонного этикета — представление, обращение к клиенту по имени, предоставление клиенту первичной информации, формирование договорённости о встрече, напоминание клиенту о дате визита и тест-драйва и т.д. )
  • Параметры внешней среды (рекламная навигация, состояние парковок, состояние здания автосалона, состояние входной группы и пр.)
  • Параметры внутренней среды:
    — чистота и порядок в торговом зале (шоу-руме),
    — удобство навигации, визуальная коммуникация, представленность информации о маркетинговых акциях, о дополнительных услугах, состояние и организация различных функциональных зон, туалетов, . и пр
    — состояние торгового оборудования
    — выполнение корпоративных правил мерчендайзинга продукции
  • Параметры организационной среды:
    — внешний вид менеджеров по продажам,
    — компетентность и профессионализм при взаимодействии с покупателями, знание продукта (технические характеристики и др.)
    — владение техникой продаж: установление контакта, выявление потребностей, формирование предложения, работа с вопросами и возражениями (способы аргументации, в том числе, знание преимуществ продаваемого товара), выход из контакта, завершение продажи, занятость персонала текущей работой, посторонние разговоры, иные действия не связанные с функциональными обязанностями.
  • Тест-драйв:
    — Выполнение правил организации тест-драйва
    — Презентация автомобиля в ходе пробной эксплуатации
    — Сравнительный анализ тестируемой марки с «одноклассниками» других Брендов Дополнительно в чек-лист (и, соответственно, в Стандарт обслуживания) может входить раздел «Обслуживание в кассе «. Удобство такой структуры Стандарта обслуживания очевидно — этого готовая основа для обучения, контроля и оценки персонала. Полученные в ходе мониторинга качества обслуживания результаты выполнения корпоративного стандарта обслуживания могут использоваться по следующим направлениям: — Оценка эффективности и корректировка программ обучения торгового персонала — Оценка эффективности системы подбора персонала — Обеспечение взаимосвязи реализуемого в работе качества обслуживания клиентов и уровня оплаты труда — Оценка эффективности работы руководителей магазинов (старших менеджеров)

    ПРИМЕР 3.

    Содержание корпоративного стандарта обслуживания покупателей с учётом корпоративных ценностей и культуры.

    1. Основные ценности Компании
    2. Принципы работы Компании с Клиентами
    3. Корпоративные нормы

    3.1. Внешний вид торгового персонала
    3.2. Процесс личной продажи в торговом зале
    3.3. Процесс переговоров с клиентами по телефону
    3,4. Поддержка и развитие взаимоотношений с клиентами
    3.5. Взаимодействие между сотрудниками
    3,6. Поведение в конфликтной ситуации
    3.7. Документооборот и работа с информацией
    3.8. Тайм-менеджмент (использование рабочего времени)
    3.9. Отношение к собственности компании
    3,10. Рост и развитие сотрудников компании

    Разработка и внедрение Стандартов.

    На ДАННЫЙ Момент НЕ СУЩЕСТВУЕТ единого подхода и какой-либо классической технологии разработки стандартов обслуживания. Стандарты являются безусловным «ноу-хау» любой компании. и каких-либо «стандартов по написанию стандартов» просто нет.

    Стандарты существуют в компании в любом случае, зачастую в форме устных правил и традиций. Однако наиболее правильным является наличие в компании прописанных стандартов в виде регламента, обязательного к исполнению всеми сотрудниками.

    Процесс создания стандартов — процедура долгая и кропотливая, требующая терпения и значительных временных затрат со стороны участников данного процесса.

    С чего начать создавать стандарт? Поскольку нет «стандартов по написанию стандартов», то можно лишь обозначить необходимые (обязательные) этапы / шаги создания и внедрения стандарта?

    1 этап. Анализ особенностей товара, клиентов, конкурентов .

    На основе этого анализа описать видение «идеального» обслуживания (идеального образа поведения сотрудника) в соответствии с выбранным типом конкурентного преимущества.

    На данном этапе важно сформировать два типа видений:

    1. Видение «идеальной» организации в целом
    2. Видение «идеальной» работы сотрудника на каждой конкретной стандартизируемой должности

    При разработке (формулировке) видения идеального обслуживания (стандартов обслуживания) важно учитывать мнения следующих сторон:

    1. Клиенты (их ожидания от обслуживания, выделение наиболее важных моментов, влияющих на впечатление от посещения торговой точки, критерии качественного сервиса для данного вида торговой точки)
    2. Собственники и руководители компании (их видение того, как компания должна восприниматься клиентами, какую идеологию обслуживания должны транслировать сотрудники, описание общих процедур обслуживания, выделение ресурсов для их реализации, например, в случае необходимости автоматизации каких-либо процессов)
    3. Руководители линейных подразделений, выборочно — (.. Пошаговое описание процесса обслуживания, формулировка типовых ситуаций взаимодействия с клиентами, формулировка эффективных речевых шаблонов и т д) сотрудники, непосредственно осуществляющие обслуживание клиентов
    4. Кроме этого, для «отстройки» от конкурентов, нахождению моментов, где у компании есть возможность продемонстрировать явное преимущество или вычленить яркие «продающие» моменты, можно осуществить визит к конкурентам под видом клиента. Данная процедура особенно полезна тем, что позволяет почувствовать себя на месте клиента, посмотреть на процесс обслуживания «с другой стороны», понять важные для клиента моменты в обслуживании.

    При наличии в компании прописанной миссии и ценностей, кодекса корпоративного поведения можно использовать эти документы для формирования видения.

    К этому необходимо прибавить разработку модели продажи, характерной именно для данной компании. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства компании с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов.

    Методы этапа:

  • Опрос-беседа постоянных покупателей (что они ожидают от сотрудников? Какого именно обслуживания?)
  • Интервью с руководителями компании, а также с наиболее успешными (по экономическим показателям) сотрудниками (как они добиваются таких результатов?)
  • Оценка текущего уровня обслуживания, в том числе у конкурентов (с помощью «Тайного покупателя»)

    2 этап. Разработка Стандарта обслуживания.

    Написание документа под названием «Стандарт обслуживания» можно осуществлять либо «с чистого листа», т.е. непосредственно в ходе совместного обсуждения с представителями заинтересованных подразделений, либо вначале поручить инициативной группе разработать проект документа и затем совместно его обсуждать.

    Как правило, в первом случае организуется рабочая сессия (семинар, тренинг), в ходе которой сотрудники вовлекаются и самостоятельно создают документ, формулируют необходимые нормы поведения.
    Во втором случае, также может быть проведена сессия, на которой предложенный рабочей группой, или внешними экспертами черновой вариант текста обсуждается, критикуется, корректируется. Кроме того, черновой текст можно предложить обсудить персоналу всех уровней организации (от руководителей до уборщицы). Важно, чтобы все согласились с тем, что написано в стандарте, ведь после утверждения каждому сотруднику придется следовать новым правилам.

    Таким образом, в любом случае необходимо создавать рабочую группу, которая будет является главным «двигателем» разработки Стандарта и впоследствии «проводником» его идей в коллективе.

    Правила создания рабочей группы:

    В рабочую группу должны входить руководители клиентских подразделений, менеджер по персоналу, менеджер по сервису, часть сотрудников, непосредственно работающих с клиентами, по возможности — маркетолог. Включение рядовых специалистов в состав рабочей группы важно не только для того, чтобы учесть их мнение как людей, наиболее хорошо представляющих нюансы процесса обслуживания, но и для облегчения последующего внедрения стандартов в работу.

    1. Руководитель проекта по разработке стандартов должен быть наделен полномочиями на запрос информации и организацию взаимодействия с руководством и собственниками компании. Если в компании присутствует жестко простроенная иерархическая система управления, руководитель группы должен принадлежать к числу ТОП-менеджеров, чтобы получить соответствующие полномочия.
    2. Для разработки стандартов для отдельных должностей к работе могут подключаться сотрудники или руководители, чье мнение и информация могут быть важны, а также внешние эксперты — специалисты в области сервиса или в профессиональных областях.
    3. Определить ответственных за различные участки работы и стандартизацию отдельных должностей.
    4. Желательно, чтобы в рабочей группе присутствовал эксперт (внутренний или внешний), который может осуществлять промежуточный и финальный аудит стандартов. Как показывает практика, наиболее эффективно проводить работу по разработке Стандарта с приглашением внешних экспертов.

    Рекомендуемый порядок работы рабочих групп:

    1. Определяется план разработки стандартов (с указанием сроков и ответственных за каждый из этапов)
    2. Совещания рабочих групп проводятся регулярно, с установленной периодичностью. Периодичность устанавливается в зависимости от того, насколько быстро необходимо разработать окончательный вариант стандартов.
    3. Ответственный за блок обобщает информацию, полученную от руководства, сотрудников, клиентов и представляет проект стандарта для рассмотрения членам рабочей группы (желательно, чтобы у членов рабочей группы была возможность ознакомиться со стандартом до совещания, а в процессе совещания обсуждать возникшие пожелания и замечания).
    4. В процессе обсуждения рабочей группы в стандарты вносятся дополнения, уточнения, при необходимости привлекаются дополнительные эксперты. Рабочая группа должна также оценить стандарты с точки зрения их соответствия критериям стандартов (измеряемость, конкретность и т.д.), при необходимости стандарт дорабатывается. На этом этапе также важно оценить, является ли данный стандарт обязательным и нельзя ли заменить его другим решением. Если такие предложения возникают, необходимо сформировать их список, оценить бюджет и возможность исполнения.
    5. Окончательный вариант стандарта проходит Аудит со СТОРОНЫ ЭКСПЕРТА рабочей группы или внешних консультантов. При наличии такой возможности можно рекомендовать попросить оценить стандарт со стороны реальных клиентов.
    6. Очень действенным Может Быть проведение предварительного аудита «в режиме реального времени», т.е. осуществление визита представителе целевой клиентской группы в режиме «Тайный покупатель». В этом случае проверяющий заранее знакомится с предлагаемыми стандартами и в процессе визита оценивает, насколько они уместны и удобны, а также насколько реально, с его точки зрения, их исполнение.
    7. Окончательная доработка и оформление в соответствии с утвержденным стандартом оформления и структурой стандарта. Производится лицом, ответственным за разработку данного стандарта. Затем стандарты дорабатываются рабочей группой с учетом возникших замечаний и пожеланий.
    8. Утверждение руководством компании. После окончательного согласования, оформления и утверждения рабочей группой, стандарты представляются на утверждение руководству компании.

    3 этап. Внедрение Стандарта. Обеспечение внешнего и внутреннего контроля за его соблюдением.

    Для того, чтобы внедрение стандартов было максимально эффективным, необходимо данную работу проводить системно и последовательно, выделить на внедрение стандартов достаточное количество времени (при грамотном подходе на полное внедрение стандартов может уйти около 6 месяцев).

    1) Информирование сотрудников о введении стандартов. Разъяснение целей и организационных изменений, которые связаны с введением стандартов.

    2) Ознакомление сотрудников с содержанием стандартов:

    • Знакомство с документами, описывающими стандарты. Разъяснение новых процедур и правил. Рекомендуется оформить общие стандарты Обслуживания в Виде книги (ПРИ наличии достаточного бюджета — оформить при участии дизайнеров и верстальщиков и напечатать в типографии), а стандарты для должностей — в Виде отдельных брошюр, т.к. они могут чаще меняться. Технологические стандарты часто регламентируются производителями товара или разработчиками услугами, и могут быть описаны в брошюрах или других документах, предоставленных производителями. Оформление стандартов подчеркивает важность и ценность данного документа для организации.
    • Проведение тренинга по исполнению стандартов (либо обучение в «полевом» режиме).

    3) Организация контроля.

    То, что не контролируется — не исполняется.

    Наиболее эффективным является совмещение процедур внутреннего и внешнего контроля.

    Внутренний контроль — обеспечивается путем наблюдения менеджеров за работой сотрудников, результаты фиксируются в специально разработанных бланках.

    Внешний контроль — обеспечивается путем проведения специальных программ внешними специалистами («Тайный покупатель», опрос реальных клиентов после осуществления визита).

    Выгоды применения Стандарта очевидны:

    1. Копилка опыта : необходимые персоналу знания остаются в организации, закрепляются в стандарте и передаются «по наследству» независимо от изменений в кадровом составе.

    2. Контроль и мотивация : обеспечивается возможность контролировать процесс продаж, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением.

    3. Ясная рабочая цель для сотрудников и повышение лояльности сотрудников к своей компании. Это привносит в его работу стабильность и экономит время менеджеров

    4. Стандарт побуждает руководство организации постоянно думать о том, какие ошибки в обслуживании клиента могут допускать сотрудники, когда и как вмешаться в процесс обслуживания, чтобы предотвратить такие ошибки ( стратегия на опережение) .

    5. Быстрое включение: стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

    6. Доверие клиентов: стандарт приносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники компании знают свое дело.

    Другими словами, стандарт задает идеальный образ работы персонала. Это способствует профессиональному росту сотрудников, удовлетворению мотивов саморазвития и самореализации, обеспечивая, таким образом, стабильность предприятия.

    Для обеспечения высокого качества обслуживания клиентов сотрудники должны: ЗНАТЬ, что и как они должны делать, УМЕТЬ это делать, ХОТЕТЬ это делать, понимать, что качество их работы регулярно КОНТРОЛИРУЕТСЯ и оценивается (в идеале — и со стороны руководства компании, и со стороны клиентов ). Именно, Стандарты диктуют принятые в компании нормы поведения, что непосредственно оказывает влияние на оценку КАЧЕСТВА услуг .

  • Обязательно ознакомьтесь:

    ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ. УТВЕРЖДАЮ Президент, Председатель Правления Сбербанка России ОАО _____________ Г.О

    Стр 1 из 13

    АКЦИОНЕРНЫЙ КОММЕРЧЕСКИЙ СБЕРЕГАТЕЛЬНЫЙ БАНК

    РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

    (ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО)

    УТВЕРЖДАЮ Президент, Председатель Правления Сбербанка России ОАО _____________ Г.О. Греф “__” _________ 20__ года

    ПОЛОЖЕНИЕ О СТАНДАРТАХ СЕРВИСА

    НА ОСНОВНЫХ ЭТАПАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ физических ЛИЦ В ВСП СБЕРБАНКА РОССИИ

    Москва 2010г.

    РАЗРАБОТАН: Департаментом организации розничных продаж.

    ВВЕДЕН: Впервые

    КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ: Настоящий Порядок определяет стандарты сервиса частных Клиентов, как инструмент реализации ценностей банка, а также подходы к организации программ контроля реализации стандартов обслуживания частных Клиентов в ВСП Сбербанка России.

    Код ВКНД: _____

    ЛИСТ СОГЛАСОВАНИЯ

    к Положению о стандартах сервиса на основных этапах обслуживания физических лиц в ВСП Сбербанка России.

    Документ разработан

    Директор департамента розничного обслуживания и продаж В.В. Иванов

    СОГЛАСОВАНО:

    Должность согласующего лица Подпись и дата согласования Инициалы и фамилия согласующего лица
    Заместитель Председателя Правления Д.Ю. Давыдов
    Начальник Управления развития Е.В. Шилина
    Управление ПСС В.В. Морозов
    Начальник управления мотивации персонала и карьерного развития В.Н. Богданова
    Начальник управления поддержки клиентов И.В. Азарнов
    Начальник Управления маркетинга Н.В. Германова
    Начальник Управления банковских процессов Т.В. Свидунович

    ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ.. 5

    ТЕРМИНЫ, ОПРЕДЕЛЕНИЯ И СОКРАЩЕНИЯ.. 7

    ОБЩИЕ СТАНДАРТЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ.. 8

    СТАНДАРТЫ РАБОЧЕГО МЕСТА СОТРУДНИКА ВСП.. 10

    СТАНДАРТЫ НА ЭТАПАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ.. 11

    СТАНДАРТЫ ОТКАЗА ЗАЕМЩИКУ В ПРЕДОСТАВЛЕНИИ КРЕДИТА.. 23

    СТАНДАРТЫ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ С КЛИЕНТАМИ ПО ТЕЛЕФОНУ.. 26

    СТАНДАРТЫ СЕРВИСА В ПРОБЛЕМНЫХ СИТУАЦИЯХ.. 27

    Перечень документов — корреспондентов: 29

    ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

    1. Настоящие стандарты сервиса являются инструментом выражения ценностей и правил Сбербанка. Наши ценности определяют тот набор правил, критериев и требований, которые мы предъявляем к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды Банка. Наши ценности – это свод принципов, исходя из которых руководители Банка будут ставить цели и определять, достигнуты ли они. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, системы управления внутри Банка, а также взаимоотношений Банка с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Осознание и разделение философии и ценностей Банка принципиально важно для перехода Банка на новый качественный уровень развития.

    Наши ценности и правила, выраженные в стандартах сервиса:

    Ценности:

    Порядочность

    Стремление к совершенству

    Уважение к традициям

    Доверие и ответственность

    Взвешенность и профессионализм

    Инициативность и творческий подход

    Командный дух и результативность

    Открытость и доброжелательность

    Правила:

    Быть больше, чем просто банк.

    Проявлять внимание к каждому клиенту, ставя его потребности в приоритет.

    Строить отношения, а не продавать продукт.

    Ежедневно улучшать себя и свое окружение

    Не использовать слабости наших клиентов.

    Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.

    Каждый сотрудник – лицо Банка.

    Преданность Банку, работа в команде, общий успех – успех каждого.

    2. Цели внедрения Стандартов – Сбербанк должен стать лидером по качеству обслуживания клиентов. Один из этапов достижения цели – создание и внедрение единых стандартов сервиса в ВСП Сбербанка. Сбербанк должен быть единой территорией, с едиными стандартами обслуживания клиентов во всех ВСП Сбербанка.

    3. Стандарты сервиса — это описание того, что сотрудник должен знать и делать в конкретной ситуации на основных этапах обслуживания клиентов в ВСП Сбербанка. Стандарты сервиса должны соблюдаться всеми сотрудниками ВСП Сбербанка при выполнении своих ежедневных профессиональных обязанностей.

    4. Основные задачи внедрения настоящих стандартов сервиса:

    § обеспечение единых стандартов сервиса для всей сети;

    § обеспечение узнаваемости фирменного стиля общения Сбербанка России с клиентами;

    § повышение удовлетворенности клиентов уровнем обслуживания банка;

    § обеспечение лояльности клиентов к Сбербанку России и мотивация клиентов к предоставлению рекомендаций услуг банка своему окружению.

    § стандартизация поведения сотрудников при обслуживании частных Клиентов;

    § предоставление сотрудникам технологии повышения качества обслуживания клиентов;

    § повышение управляемости процесса обслуживания частных Клиентов;

    § методологическое обеспечение регулярной количественной оценки соблюдения сотрудниками стандартов обслуживания частных Клиентов;

    § своевременная коррекция сервисного поведения персонала.

    5. В данном документе сформулированы общие принципы взаимодействия с клиентами, помогающие сотруднику усвоить основные ценности в обслуживании клиентов, а также получить знания и навыки, необходимые сотруднику для безупречного выполнения своих обязанностей. Настоящий стандарт сервиса может быть адаптирован к национальным особенностям поведения, внешнего вида и коммуникаций с клиентами и дополнен информацией, не противоречащей духу и букве данного стандарта сервиса.

    6. Ответственность за внедрение, обучение и контроль реализации стандартов обслуживания частных Клиентов, а также создание психологического климата в коллективе, обеспечивающего основу для комфортного применения сотрудниками Банка данных стандартов, возлагается на заведующих внутренними структурными подразделениями (при отсутствии заведующего — на заместителя заведующего, старшего контролера) и руководителей структурных подразделений отделений по обслуживанию частных Клиентов.

    7. Для целей обеспечения внешнего контроля выполнения стандартов сервиса в ВСП применяются как внутрибанковские методы оценки, так и исследования с привлечением клиентов и экспертов.

    8. Применение стандартов сервиса в повседневной работе сотрудниками учитывается при подведении итогов работы для целей премирования и аттестации.

    9. Сотрудник, в повседневной работе с клиентами, должен анализировать свои действия и искать пути совершенствования данных стандартов сервиса. Идеи по совершенствованию качества сервиса сотрудник передаёт руководителю ВСП. Идеи сотрудников, поддержанные руководителем ВСП, направляются в подразделение, ответственное за качество клиентского обслуживания в ТБ.

    Политика обслуживания клиентов

    В настоящее время во всём мире, в том числе и в России, существует тенденция ужесточения конкурентной борьбы и в то же время роста требовательности клиентов к качеству обслуживания. Всё чаще наиболее значимым параметром при выборе поставщика является не только уровень цен, но и качество сервиса. Безответность российского клиента уже является историей. Современные успешные компании знают, что путь к успеху — а порою и к выживанию — это предоставление клиентам таких товаров и услуг, которые бы полностью удовлетворяли их потребности и желания. Обеспечение этой решающей удовлетворённости является сутью игры в наше время, следовательно, всё больше компаний фокусируются в первую очередь на своих клиентах, а не на получении прибыли любым путём.

    Что же такое «отличное обслуживание клиентов»? Вопреки стереотипам это не только произнесение «пожалуйста» и «спасибо» в разговоре с клиентом, прежде всего это построение в организации системы, позволяющей выполнять работу хорошо с первого раза и наличие плана действий, моментально вступающего в силу в случае сбоев. Создание такой системы возможно только через оптимизацию всех бизнес процессов организации для обслуживания клиентов, корректировку организационной структуры, а также принятие политик, процедур и технологических инструкций, которые позволяют достичь данной цели. Системный подход составляет 80% успеха в обслуживании клиентов.

    Пытаясь адекватно реагировать на изменения внешней среды, всё больше компаний идут по пути создания отдельного централизованного подразделения. Его название может варьироваться: отдел по обслуживанию клиентов, отдел клиентских отношений, отдел по связям с клиентами и т.д. Основные же функции данного подразделения едины — это обработка претензий, пожеланий, запросов клиентов; составление аналитической отчётности; обучение персонала, вовлечённого в обслуживание клиентов; внешние контакты с потребителями через проведение регулирующих мероприятий. Целью работы отдела является мотивация клиентов на обращение в компанию, получение обратной связи от каждого клиента в любой форме. Никто, кроме наших клиентов не сможет более точно сказать, что мы делаем неправильно, и подсказать наилучший путь решения проблемы.

    Общее представление об обслуживании клиентов, как оно понималось до сих пор, несёт в себе такой смысл: компания, осуществляющая сервис, сама решает для себя какой уровень обслуживания будет соответствующим. Сегодня же развитие получает принципиально новая модель: «Обслуживание в интересах клиента — Customer-Driven Service» дословно — сервис, ведомый клиентом. Здесь клиент, а не поставщик определяет, контролирует и, в конечном счёте, проводит в жизнь осуществляемый уровень сервиса. Данная модель вытекает из того, что люди имеют определённые, конкретные права, когда находятся в роли клиента.

    В целом служба по работе с клиентами начинается со смены мировоззрения. Она начинается с понимания и принятия основных принципов из так называемого «Билля о правах клиента»:

    · клиенты имеют право на отличное обслуживание;

    · клиенты имеют право определять, изменять и, наконец, заставлять предоставить им уровень сервиса, который они ставят условием;

    · клиент имеет право ожидать от компании выполнения своих обязательств;

    · клиент имеет право получать помощь и поддержку вовремя и профессионально;

    · клиент имеет право быть точно информированным о политиках и процедурах;

    · клиент имеет право высказать претензии;

    · клиент имеет право обратиться в Центр Обслуживания Клиентов, если сотрудник не оказал содействие в решении вопроса при первом обращении;

    · клиент имеет право получить материальную компенсацию за невыполнение компанией своих обязательств.

    Самое главное из этих правил заключается в том, что юридические лица и, следовательно, конкретные служащие, представляющие их, отвечают за обязательства, которые на себя берут. Этот подход предписывает, что если обстоятельства складываются таким образом, что не позволяют сотрудникам выполнить свои обязательства, компания всё равно должна предпринять все необходимые шаги, чтобы выправить ситуацию. Политики же и процедуры компании должны использоваться как генеральная линия и приспосабливаться, изменяться или временно приостанавливаться, если этого потребуют индивидуальные интересы клиента. Немаловажным моментом при данном подходе является полное и своевременное информирование клиента, в том числе и с целью убедиться, что его ожидания совпадают с вашими возможностями.

    Таким образом, кратко отличное обслуживание клиентов можно определить как процесс, который начинается с предоставления информации клиенту и заканчивается нашим звонком клиенту с вопросом, удовлетворён ли он качеством нашей продукции и уровнем сервиса.

    Бизнес-процесс — это группа организованных действий, которые в объединенном виде создают ценность для клиента. Процесс исполнения заказа, например, включает такие шаги как принятие заказа, поиск необходимого продукта, упаковка, планирование отправки, загрузка транспортного средства и доставка. Если эти действия выполнены правильно, если они объединены, то мы добьемся результата, необходимого клиенту: необходимый продукт будет доставлен в необходимое место в необходимое время. Ни одно из вышеперечисленных действий в обособленном виде не является важнее другого. Только в случае их объединения мы получаем необходимый результат.

    Внутренней причиной многих проблем сегодняшнего бизнеса является плачевное состояние бизнес процессов. Они разорваны и распределены по функциональным отделам: продажи, маркетинг, финансы, логистика, производство и т.д. Каждый следующий шаг по исполнению заказа выполняется новым сотрудником. Сотрудники порой расположены в разных частях компании. Эта разрозненность приводит к росту числа ошибок, росту затрат, снижению гибкости. Это также означает, что ни один из вовлеченных в процесс не видит его в целом.

    Информированные и требовательные клиенты не будут проявлять снисходительность к недочетам, свойственным функциональным организациям.

    Переключение на процессы не означает просто организационное изменение компании. Это означает изменение взглядов и, соответственно, их поведения. Реакция от внедрения процессов распространяется на всю организацию. Работы становится больше, она становится более сложной. Это означает, что от сотрудников требуется больше знаний и навыков.

    Любое предприятие — это совокупность взаимосвязанных бизнес-процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование и оптимизация позволяют достичь реального улучшения работы по основным показателям: удовлетворенность клиентов, сокращение издержек, оперативность, качество.

    Таким образом, фокусируя внимание на бизнес-процессах и их оптимизации, мы можем трансформировать организацию и добиться нового уровня исполнения работы — такого, который требует сегодняшняя конкурентная среда. Организация, основанная на процессах, дает каждому из нас ощущения причастности к результату, создающегося для клиента, к конечному результату деятельности.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *